[00:00.00]90听音乐网 www.90T8.com [00:00.24]你好， [00:00.88]欢迎每天听本书， [00:01.95]我是于浩。 [00:02.65]今天为你解读的是硅谷模式， [00:04.96]这本书呢， [00:05.64]不久前在美国出版， [00:07.03]目前还没有中文版。 [00:08.31]由得到每天听本书专栏为你率先解读书的英文原版大约是181页， [00:14.07]我会用大约18分钟的时间为你讲述书中精髓是什么， [00:18.73]让硅谷成为世界的创新工厂。 [00:21.86]提到硅谷， [00:22.91]很多人都不陌生， [00:24.08]比如著名的英特尔、 [00:25.46]谷歌、 [00:26.00]苹果、 [00:26.58]惠普、 [00:27.27]脸书、 [00:28.05]推特、 [00:28.56]特斯拉， [00:29.34]这些耳熟能详的高科技品牌基本都诞生在这里， [00:33.42]他们不仅影响着人们生活的方方面面， [00:35.94]更引领着全球科技产业不断前进。 [00:39.09]同样， [00:39.72]硅谷作为一个整体， [00:40.89]正在用它的产品和创新精神改变着世界。 [00:44.46]那么硅谷究竟有哪些成功要素， [00:47.23]又是采取怎样的模式推动创新的呢？ [00:50.05]今天呢， [00:50.68]给你讲的这本硅谷模式就很好的回答了这些问题。 [00:55.12]这本书的作者是来自瑞典的两位著名经济学家安妮卡斯汀伯尔和斯沃克朗奇。 [01:02.33]安妮卡斯汀伯尔之前的一本书谷歌模式就已大获成功， [01:06.62]登上了亚马逊畅销书的排行榜。 [01:09.20]两位作者十几年来一直从事企业研究， [01:12.44]在写这本书之前， [01:13.82]他们花了几年时间对硅谷的一系列典型企业做了深度分析， [01:18.62]通过对这些企业组织结构、 [01:20.72]企业文化等不同侧面的解读， [01:23.18]为你展示了构成硅谷模式的关键要素。 [01:26.78]在这些研究基础上， [01:28.19]两位作者指出， [01:29.42]硅谷模式本质就是一种开放文化下的管理模式， [01:33.53]正是在这种模式激发下， [01:35.45]才让硅谷成为世界上的创新工厂。 [01:38.56]这期音频呢， [01:39.82]我会从硅谷的推门文化、 [01:41.89]试错文化、 [01:42.83]工程师文化和用人文化这四个方面给你介绍什么是硅谷模式， [01:47.30]下面呢， [01:47.89]我们就来一个个说。 [01:50.22]先来看一看今天第一个内容， [01:52.26]硅谷企业中的推门文法。 [01:54.76]在硅谷的很多公司中啊， [01:56.38]普遍流行着这样一种做法， [01:58.02]那就是无论是多高级别的领导， [02:00.52]只要员工有思考成熟的想法和建议， [02:03.18]都可以直接推开他的门， [02:04.87]表达自己的想法。 [02:06.28]甚至在有的公司， [02:07.77]员工想要找老板谈心， [02:09.39]连门都不用推。 [02:10.51]比如脸书的创始人扎克伯格就没有自己固定的办公室， [02:14.35]而是和员工一样在隔断里办公， [02:17.29]特斯拉的创始人艾罗马斯克只是在公共区域里划出一片宫位， [02:21.66]和员工打成一片。 [02:23.17]可能在有些企业对于这样的推门文化觉得有点不能接受， [02:27.43]但这在硅谷企业中却是每天都在发生的事儿。 [02:31.46]传统公司通常采用树状组织架构， [02:34.83]这意味着从基层到管理层之间有更多层级和中间环节， [02:39.18]并且要遵循一定汇报规则。 [02:41.31]但很多时候， [02:42.26]这也会导致官僚文化的形成， [02:44.58]阻碍信息的传递。 [02:46.47]硅谷公司的组织则完全不同， [02:48.72]他们的基层员工和公司高层可以直接沟通， [02:51.99]无需中间环节的转述， [02:53.85]这样可以保证信息传递的最大效率。 [02:56.91]那为什么硅谷会形成这种推门文化呢？ [02:59.88]因为硅谷这个小社会长期孕育了一种平等文化。 [03:03.87]硅谷企业中不同层级员工之间是平等的契约关系， [03:07.77]而不是传统企业里领导和被领导的关系。 [03:10.83]即便是不同职级或者存在汇报关系的人员， [03:14.01]他们之间也仅仅是工资待遇或者股权上的区别， [03:17.79]并没有人事上的决定权。 [03:19.86]在硅谷公司看来， [03:21.31]如果上级对下级有了生杀予夺的大权， [03:24.22]那下级就会牺牲公司的利益满足上级的意愿， [03:27.82]这样就会让公司的战略意图难以落实。 [03:30.91]大家平等， [03:31.93]人们为了争取单纯职位的兴趣就会大大降低， [03:35.47]反而把精力专注在事情本身上。 [03:38.08]那么这样的组织模式遇到具体是是怎么运作的呢？ [03:41.96]通常在整个公司的最高愿景之下， [03:44.86]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。 [03:48.20]团队和事业部的组建强调因事设岗， [03:51.50]而不是因人设岗。 [03:52.86]也就是说， [03:53.64]要不要设置某个团队， [03:55.17]是根据业务本身的需求而定， [03:57.39]而不是对某个人的喜好。 [03:59.34]并且这些团队同样具有一定生命周期， [04:02.76]与其他团队也存在合作竞争关系。 [04:05.67]如果某项业务过时， [04:07.07]那这个团队就会重新调整或者撤并。 [04:10.14]具体到某一个团队当中， [04:11.91]同样没有传统的层级结构， [04:13.95]只有团队带头人， [04:15.20]没有管理者。 [04:16.26]那你可能会问， [04:17.28]这两者有什么区别呢？ [04:18.69]诶， [04:18.95]他们的区别就在于二者发挥的作用不同。 [04:22.10]管理者关注的重点通常是只是把控每一个环节需要做什么， [04:26.85]而团队带头人扮演的角色通常是带领， [04:29.97]他们的任务是设定目标， [04:31.59]然后激励团队成员发挥最大干劲达成目标。 [04:35.52]有时候啊， [04:36.33]带头人还是一个很好的指导者， [04:38.67]他们启发并帮助团队成员更好的表达自己。 [04:42.36]团队带头人存在于公司各个层级， [04:44.94]是企业文化传递的使者， [04:46.98]他们向上承接公司的愿景， [04:49.14]知道公司要往哪里发展， [04:51.03]向下又把这种愿景转化为可执行的目标和任务。 [04:55.26]团队带头人的选拔通常很谨慎， [04:58.39]谷歌的做法就很有意思， [05:00.07]在提拔一个人之前， [05:01.69]至少要取得他未来可能合作的5个同事的认可， [05:05.47]因为老板不可能关注到办公室的所有行为， [05:08.26]但同在一个办公室的同事却可以做到。 [05:11.02]比如说， [05:11.89]老板可能不知道这个人很粗鲁或者说经常迟到这类细节， [05:15.76]但其他的同事却可以做出相对客观的评价。 [05:18.94]这样呢， [05:19.54]即便这个人被提拔成团队带头人， [05:22.18]由于事先取得了大家的认可， [05:24.13]今后合作也会更顺畅。 [05:26.42]好， [05:26.87]这就是今天给你讲的第一个内容， [05:29.07]硅谷企业的推门文化。 [05:30.77]我们来总结一下。 [05:32.28]在硅谷的很多公司， [05:33.68]员工有思考、 [05:34.61]成熟的想法和建议， [05:35.91]都可以推门， [05:36.80]直接和公司高层面谈。 [05:38.67]在公司内部， [05:39.66]不同层级的人员只在薪酬方面有差异， [05:42.62]而没有人事决定权。 [05:44.61]在公司最高愿景之下， [05:46.38]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。 [05:49.35]在团队和事业部内部， [05:50.99]依然是平等关系， [05:52.31]只有带头人， [05:53.27]没有管理者。 [05:54.33]带头人的作用是设定目标， [05:56.22]然后激励团队成员发挥最大干劲达成目标， [05:59.85]同时作为指导者帮助团队成员更好地表达自己。 [06:04.17]下面我们来说今天的第二个内容， [06:06.08]硅谷企业的试错文化。 [06:08.43]在快速变化的市场上， [06:10.17]硅谷企业能够立足并且迅速崛起， [06:12.83]很大程度上靠的是他们的试错文化， [06:15.69]这种文化的精髓就是不管结果怎么样， [06:18.63]先去做了再说， [06:19.98]因为他们清醒的认识到， [06:21.54]在任何一项探索开发过程中， [06:23.97]没有人会预料它是否成功。 [06:25.98]如果不去。 [06:26.76]就连失败的可能也没有。 [06:29.05]硅谷公司和其他传统公司最大区别就在于是否迈出了探索这一步。 [06:34.75]比如同样来自硅谷的电商巨头亚马逊曾经研发过一款智能手机， [06:39.54]叫做fireo， [06:40.99]但这款手机上市后却反响平平。 [06:43.54]有的人可能会想， [06:44.92]一个做电商的公司凭什么生产手机啊？ [06:47.64]但不要忘了， [06:48.49]这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。 [06:52.90]和他同样的尝试还有很多人熟悉的Kindle电子阅读器， [06:56.59]这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。 [07:01.02]对于这次尝试， [07:02.22]亚马逊CEO贝佐斯就曾经说过， [07:04.66]我为菲尔凤的失败感到自豪， [07:07.09]这个探索本身就是一个宝贵的学习过程， [07:10.45]所以你看硅谷的企业对于失败这件事儿是高度宽容的， [07:14.28]所以才会有那么多人放开手脚， [07:16.54]愿意去试错， [07:17.62]去尝试新东西。 [07:19.27]比如大家常用的安卓手机中的安卓的系统就是一位名叫安迪鲁宾的人发明的。 [07:24.91]最开始呢， [07:25.72]他只是把市场上已经存在的一些技术整合起来， [07:28.84]做成了一个自己随手用的技术性小玩具， [07:31.81]但后来这个系统却在被谷歌收购之后， [07:34.81]成为了现在世界上亿万人都在用的智能手机操作系统。 [07:39.56]这样的案例在硅谷还有很多。 [07:42.03]试错文化是在硅谷公司中被普遍认可的一种价值观。 [07:46.20]在他们看来， [07:47.28]美国整个国家的历史在短短200多年里成长为当今世界上的超级大国， [07:52.74]这个过程本身就是一个在不断试错、 [07:55.61]不断完善的过程， [07:57.24]而硅谷的演变和发展正是和这种试错文化一脉相承的。 [08:02.18]比如， [08:02.79]在公司里， [08:03.54]一个工程师有一个新想法， [08:05.49]哪怕这个想法看起来可能只是个死胡同， [08:08.25]但他仍然可以在一部分工作时间来完善这个想法。 [08:11.58]并且更重要的是， [08:12.87]其他人也可以花一部分时间与这个工程师合作。 [08:16.74]如果产品取得成功， [08:18.23]那么大家是共赢的。 [08:19.50]如果他失败了， [08:20.60]他依然代表着一种重要的尝试探索精神。 [08:24.32]在2004年谷歌股票首次公开上市的时候， [08:28.02]它的创始人曾经向所有潜在投资人写了一封公开信。 [08:32.37]这封信里说， [08:33.36]谷歌不是一个传统的公司， [08:35.31]我们将毫不犹豫的为有希望的新机会进行重大投注。 [08:39.63]他们也确实是这样做的。 [08:41.55]谷歌的公司底线不作恶是他们上个世纪就提出的企业宗旨， [08:45.71]并一直沿用至今。 [08:47.37]在这条底线之上， [08:48.75]所有的探索试错都是被允许和鼓励的。 [08:52.46]好， [08:53.07]这就是今天给你讲的第二个内容， [08:55.14]谷歌企业的试错文化。 [08:56.70]我们来总结一下， [08:57.99]谷歌企业之所以能够在市场立足并且迅速崛起， [09:01.59]很大程度上靠的是他的试错文化， [09:04.56]因为他们清醒的认识到， [09:06.08]在任何一项探索开展过程中， [09:08.40]没有人会预料他是否会成功， [09:10.71]如果不去世， [09:11.70]就连失败的可能也没有。 [09:13.68]硅谷公司和其他传统公司的最大区别就在于迈出了探索试错这一步。 [09:19.62]好， [09:20.05]下面我们来看一看今天的第三个内容， [09:22.63]硅谷企业的工程师文化。 [09:25.04]什么是工程师文化呢？ [09:26.43]它指的是一切以解决问题为导向的工作文化。 [09:30.21]在硅谷企业中， [09:31.39]一个人的地位、 [09:32.57]声誉、 [09:32.99]威望很大程度都归结到一点上， [09:35.45]那就是他在多大程度上能够解决问题。 [09:38.49]因此， [09:38.94]在这个导向下， [09:39.93]硅谷中很多人即便不是职业工程师， [09:42.90]但他们仍然具有工程师精神， [09:45.18]动手能力非常强。 [09:46.88]比如谷歌的创始人拉里佩奇就很多次在公司明确的讲过， [09:51.36]在谷歌， [09:52.11]工程师是处在金字塔顶尖上的人， [09:54.83]在公司的地位最高， [09:56.55]不仅过去如此， [09:57.75]将来永远如此。 [09:59.46]在脸书， [10:00.30]看上去好像产品经理地位很高， [10:02.64]但他们大多数是工程师出身。 [10:04.95]而在一些几乎是纯技术的企业， [10:07.43]比如半导体和芯片类的公司， [10:09.78]基本上工程师就拥有最终决策权了， [10:12.66]甚至连销售和市场也经常由主管工程师的副总裁来负责。 [10:17.36]可能你没想到的是， [10:19.29]在硅谷企业中， [10:20.39]收入最高的就是工程师， [10:22.35]一个资深工程师的收入甚至超过政府高级官员和哈佛麻省理工大学教授的收入不相上下。 [10:29.34]因为工程师有自己的上升通道， [10:31.79]并且工作时间灵活， [10:33.27]休假很多， [10:34.29]所以很多人宁可放弃做高管的机会， [10:37.05]一辈子从事工程师职业。 [10:39.78]比如谷歌就曾经流传过这样一个小故事， [10:42.81]公司在二楼的铁柜不定期放置一些带有谷歌微标的T恤， [10:47.52]大家都可以拿。 [10:48.60]后来有人注意到这个铁棍对面安装了整个区域的公共摄像头， [10:53.28]索性就写了一个分析摄像头监控图像的软件， [10:56.79]判断这个铁柜的门是不是开着的， [10:59.64]如果是开着的， [11:00.63]那么很可能就是新的T恤又到了。 [11:03.12]当这种情况发生时， [11:04.62]就自动发送邮件到T恤警报器的群组中， [11:07.80]告诉大家来拿。 [11:09.30]你看， [11:09.78]即便是取T恤这件小事儿， [11:11.67]在硅谷都会有他们独特的工程师， [11:14.04]是解决方案。 [11:15.25]做这些事儿并不是靠老板下达任务， [11:17.77]而完全是凭着人们对技术、 [11:19.86]对解决问题自发的热情。 [11:22.12]这种热情在整个硅谷是一种风气， [11:24.76]即便一些人已经取得了很大成就和地位， [11:27.63]但他们依然保持着对技术、 [11:29.77]对创新的追求。 [11:31.12]比如早期操作系统unix的发明人、 [11:33.82]图灵奖的获得者汤普森， [11:35.68]直到现在每天大部分时间依然花在写程序上， [11:39.94]太阳能电站的发明人贝托谢姆后来又成为了天使投资人， [11:44.41]并且投资成立了上市公司， [11:46.51]仍然坚持亲自写代码。 [11:49.06]正是由于普遍存在的工程师文化， [11:57.57]这说明硅谷的工程师在日常钻研中已经成为了全能型复合人才， [12:02.59]会做很多本来应该由产品经理做的事， [12:05.62]他们不仅可以用技术实现自己的想法， [12:08.35]并且在对。 [12:09.58]市场和用户心理的把握上也有很高的水平。 [12:12.98]好， [12:13.36]这就是今天给你讲的第三个内容， [12:15.44]硅谷企业的工程师文化。 [12:17.33]我们来总结一下， [12:18.53]工程师文化从字面上理解是对工程师职业的尊重， [12:22.49]在硅谷的工程师拥有很高地位， [12:24.86]而且薪酬待遇也是最高的。 [12:26.87]同时工程师文化还代表着一切以解决问题为导向的企业文化， [12:32.00]即便很小的事儿， [12:33.25]在硅谷都会有它独特的工程师是解决方案。 [12:37.34]好， [12:37.76]下面我们来看看今天最后一个内容。 [12:40.38]硅谷企业没有规则的规则。 [12:42.99]硅谷的企业通常不用非常详尽细致的工作描述来约束员工的行为， [12:48.26]他们很少会说不要这样做， [12:50.04]不要那样做。 [12:50.82]相反， [12:51.44]为了发挥每个人的最大才能， [12:53.48]他们经常对员工说的是要创造， [12:55.91]要打破。 [12:56.82]因为这些公司有着非常清醒的认识， [12:59.16]那就是给员工创造自由的环境， [13:01.76]也就是在为企业发展注入活力。 [13:04.26]让员工保持良好的创新状态， [13:06.57]鼓励他们去尝试新的东西， [13:08.79]总会给企业带来一些新的创意， [13:11.07]而这些创意就可能意味下一个增长点。 [13:14.42]当然， [13:15.03]这里的不做详尽细致的工作描述并不意味着放任自流。 [13:19.50]硅谷的公司通常采用软性管理， [13:22.10]对不同团队进行统一协调， [13:24.18]也就是对员工进行使命教育， [13:26.49]让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。 [13:30.48]比如脸书的创始人扎克伯格就曾经对员工说过， [13:34.29]和宗教信仰类似， [13:35.82]在信息化的时代， [13:37.32]技术的运用可以弥补人们之间生来的不平等， [13:40.50]为最需要的人传递希望， [13:42.33]甚至当技术转化为生产力以后， [13:44.93]可以减少贫困。 [13:46.32]因此， [13:46.92]脸书要做的就是尽可能的把不同文化的人群通过技术连接起来， [13:52.02]让更多人能够自由表达。 [13:54.54]为了实现这些愿景呢？ [13:56.43]公司会用数据系统把阶段性的任务进行分解， [13:59.86]对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。 [14:03.34]比如谷歌、 [14:04.51]甲骨文、 [14:05.13]领英等公司就用OKR方式取代了传统的KPI考核， [14:09.46]因为他们认为传统的KPI考核会让员工仅仅关注于数据指标， [14:14.89]虽然短时间能取得效果， [14:16.74]但长期来看是对员工创造力的扼杀。 [14:19.90]那什么是OKR呢？ [14:21.38]我们翻译成中文就是目标和关键成果。 [14:24.47]它最早由英特尔在1999年首创并引入谷歌， [14:31.10]它具有多重打分形式， [14:32.78]并且分数不是越高越好。 [14:35.20]OKR主要目标不是考核某个团队和员工， [14:38.20]而是时刻提醒某一个人当前的任务是什么， [14:41.45]有没有做好。 [14:42.50]和传统的KPI从人的惰性出发相比， [14:45.58]OKR相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务， [14:49.58]使员工的自由度和公司愿景相统一， [14:52.37]让人聚焦于重要领域。 [14:54.66]正是基于目标和关键成果等一系列数据化系统， [14:58.93]硅谷建立起了更加科学的用人机制。 [15:01.90]也就是说， [15:02.61]对人才的使用是基于数据分析， [15:04.96]而不是个人喜好， [15:06.34]更不是办公室政治。 [15:08.08]这是一种正向激励。 [15:09.55]在这种激励下， [15:10.78]每个员工都可以依靠自身努力得到相应回报， [15:14.71]企业也因为员工的共同努力得到提升， [15:17.56]最终是一个双赢的过程。 [15:19.88]在硅谷公司中， [15:21.21]员工的平均年龄通常很低， [15:23.37]比如谷歌员工的平均年龄是30岁， [15:25.83]而脸书员工的平均年龄只有28岁。 [15:28.77]为什么这些公司的员工平均年龄会这么低呢？ [15:31.83]一方面是因为他的创始人大多也只有三十几岁， [15:35.49]更重要的是， [15:36.29]在实践上， [15:37.11]他们更倾向于从高校里直接招收员工， [15:40.29]希望充分发挥年轻人的热情和创造力。 [15:44.01]对于刚毕业的学生来说， [15:45.57]由于刚刚走上社会， [15:47.13]缺乏工作经验， [15:48.33]在传统公司中可能是一个无法弥补的劣势。 [15:51.51]但在硅谷的公司看来， [15:53.10]这种工作经历上的一张白纸很多时候却是一件好事， [15:57.12]因为这意味着不受传统规则的束缚， [15:59.78]具有开放视野， [16:01.23]能够乐于接纳变革， [16:02.93]去尝试新的东西。 [16:04.32]甚至在某种程度上， [16:06.06]硅谷还一度流行的年龄歧视， [16:08.61]这种所谓年龄歧视不是年长者对年轻人的歧视， [16:12.06]而是恰恰相反， [16:13.71]如果你不是一个年轻人， [16:15.33]并且还没有什么特长的话， [16:16.98]将很难在硅谷找到工作。 [16:19.35]这就是今天。 [16:20.36]先给你讲的第4个内容， [16:21.99]硅谷企业没有规则的规则， [16:24.18]我们来总结一下。 [16:25.47]硅谷的公司通常不用详尽细致的规则来约束员工， [16:29.10]而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。 [16:33.00]硅谷企业的员工通常很年轻， [16:35.31]因为这意味着思维不受传统规则的束缚， [16:38.52]思维更加开放， [16:39.72]能够乐于接纳变革， [16:41.31]去尝试新的东西。 [16:43.14]好了， [16:43.54]我们再来系统总结一下今天讲过的内容， [16:46.36]关于硅谷如何激发创新第一推门文化， [16:50.56]员工有思考， [16:51.64]成熟的想法和建议， [16:52.99]都可以推门直接和公司高层面谈。 [16:55.69]在公司内部， [16:56.71]不同层级的人员只在薪酬方面有差异， [16:59.37]而没有人事决定权。 [17:01.15]在公司最高愿景之下， [17:02.85]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部， [17:05.86]在团队和事业部内部， [17:07.42]依然是平等关系， [17:08.74]只有带头人， [17:09.66]没有管理者。 [17:10.84]第二， [17:11.23]试错文化。 [17:12.29]在任何一项探索开展过程成中， [17:14.48]没有人会预料它是否成功， [17:16.46]如果不去试， [17:17.42]就连失败的可能也没有。 [17:19.19]硅谷公司和其他传统公司的最大区别就在于迈出了探索试错这一步。 [17:24.71]第三， [17:25.28]工程师文化。 [17:26.63]从字面上理解， [17:27.67]这是对工程师职业的尊重。 [17:29.51]在谷歌的工程师拥有很高的地位， [17:31.91]并且薪酬待遇也是最高的。 [17:33.95]同时， [17:34.55]工程师文化还代表着一切以解决问题为导向的工作文化。 [17:39.05]即便很小的事儿， [17:40.33]在硅谷都会有它独特的工程师解决方案。 [17:43.68]第4， [17:44.35]没有规则的规则。 [17:45.94]硅谷的公司通常不用详尽细致的规则来约束员工， [17:49.66]而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。 [17:53.86]硅谷企业的员工通常很年轻， [17:55.95]因为这意味着思维不受传统规则的束缚， [17:59.38]思维更加开放， [18:00.63]能够乐于接纳变革， [18:02.10]去尝试新的东西。 [18:04.14]好， [18:04.54]以上就是今天的全部内容， [18:06.45]为你准备的笔记本文字就在音频下方的文稿里。 [18:09.73]这是2017年每天听本书为你解读的第185本书， [18:14.08]恭喜你又听完了一本书。
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[00:00.00]90听音乐网 www.90T8.com[00:00.24]你好，
[00:00.88]欢迎每天听本书，
[00:01.95]我是于浩。
[00:02.65]今天为你解读的是硅谷模式，
[00:04.96]这本书呢，
[00:05.64]不久前在美国出版，
[00:07.03]目前还没有中文版。
[00:08.31]由得到每天听本书专栏为你率先解读书的英文原版大约是181页，
[00:14.07]我会用大约18分钟的时间为你讲述书中精髓是什么，
[00:18.73]让硅谷成为世界的创新工厂。
[00:21.86]提到硅谷，
[00:22.91]很多人都不陌生，
[00:24.08]比如著名的英特尔、
[00:25.46]谷歌、
[00:26.00]苹果、
[00:26.58]惠普、
[00:27.27]脸书、
[00:28.05]推特、
[00:28.56]特斯拉，
[00:29.34]这些耳熟能详的高科技品牌基本都诞生在这里，
[00:33.42]他们不仅影响着人们生活的方方面面，
[00:35.94]更引领着全球科技产业不断前进。
[00:39.09]同样，
[00:39.72]硅谷作为一个整体，
[00:40.89]正在用它的产品和创新精神改变着世界。
[00:44.46]那么硅谷究竟有哪些成功要素，
[00:47.23]又是采取怎样的模式推动创新的呢？
[00:50.05]今天呢，
[00:50.68]给你讲的这本硅谷模式就很好的回答了这些问题。
[00:55.12]这本书的作者是来自瑞典的两位著名经济学家安妮卡斯汀伯尔和斯沃克朗奇。
[01:02.33]安妮卡斯汀伯尔之前的一本书谷歌模式就已大获成功，
[01:06.62]登上了亚马逊畅销书的排行榜。
[01:09.20]两位作者十几年来一直从事企业研究，
[01:12.44]在写这本书之前，
[01:13.82]他们花了几年时间对硅谷的一系列典型企业做了深度分析，
[01:18.62]通过对这些企业组织结构、
[01:20.72]企业文化等不同侧面的解读，
[01:23.18]为你展示了构成硅谷模式的关键要素。
[01:26.78]在这些研究基础上，
[01:28.19]两位作者指出，
[01:29.42]硅谷模式本质就是一种开放文化下的管理模式，
[01:33.53]正是在这种模式激发下，
[01:35.45]才让硅谷成为世界上的创新工厂。
[01:38.56]这期音频呢，
[01:39.82]我会从硅谷的推门文化、
[01:41.89]试错文化、
[01:42.83]工程师文化和用人文化这四个方面给你介绍什么是硅谷模式，
[01:47.30]下面呢，
[01:47.89]我们就来一个个说。
[01:50.22]先来看一看今天第一个内容，
[01:52.26]硅谷企业中的推门文法。
[01:54.76]在硅谷的很多公司中啊，
[01:56.38]普遍流行着这样一种做法，
[01:58.02]那就是无论是多高级别的领导，
[02:00.52]只要员工有思考成熟的想法和建议，
[02:03.18]都可以直接推开他的门，
[02:04.87]表达自己的想法。
[02:06.28]甚至在有的公司，
[02:07.77]员工想要找老板谈心，
[02:09.39]连门都不用推。
[02:10.51]比如脸书的创始人扎克伯格就没有自己固定的办公室，
[02:14.35]而是和员工一样在隔断里办公，
[02:17.29]特斯拉的创始人艾罗马斯克只是在公共区域里划出一片宫位，
[02:21.66]和员工打成一片。
[02:23.17]可能在有些企业对于这样的推门文化觉得有点不能接受，
[02:27.43]但这在硅谷企业中却是每天都在发生的事儿。
[02:31.46]传统公司通常采用树状组织架构，
[02:34.83]这意味着从基层到管理层之间有更多层级和中间环节，
[02:39.18]并且要遵循一定汇报规则。
[02:41.31]但很多时候，
[02:42.26]这也会导致官僚文化的形成，
[02:44.58]阻碍信息的传递。
[02:46.47]硅谷公司的组织则完全不同，
[02:48.72]他们的基层员工和公司高层可以直接沟通，
[02:51.99]无需中间环节的转述，
[02:53.85]这样可以保证信息传递的最大效率。
[02:56.91]那为什么硅谷会形成这种推门文化呢？
[02:59.88]因为硅谷这个小社会长期孕育了一种平等文化。
[03:03.87]硅谷企业中不同层级员工之间是平等的契约关系，
[03:07.77]而不是传统企业里领导和被领导的关系。
[03:10.83]即便是不同职级或者存在汇报关系的人员，
[03:14.01]他们之间也仅仅是工资待遇或者股权上的区别，
[03:17.79]并没有人事上的决定权。
[03:19.86]在硅谷公司看来，
[03:21.31]如果上级对下级有了生杀予夺的大权，
[03:24.22]那下级就会牺牲公司的利益满足上级的意愿，
[03:27.82]这样就会让公司的战略意图难以落实。
[03:30.91]大家平等，
[03:31.93]人们为了争取单纯职位的兴趣就会大大降低，
[03:35.47]反而把精力专注在事情本身上。
[03:38.08]那么这样的组织模式遇到具体是是怎么运作的呢？
[03:41.96]通常在整个公司的最高愿景之下，
[03:44.86]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。
[03:48.20]团队和事业部的组建强调因事设岗，
[03:51.50]而不是因人设岗。
[03:52.86]也就是说，
[03:53.64]要不要设置某个团队，
[03:55.17]是根据业务本身的需求而定，
[03:57.39]而不是对某个人的喜好。
[03:59.34]并且这些团队同样具有一定生命周期，
[04:02.76]与其他团队也存在合作竞争关系。
[04:05.67]如果某项业务过时，
[04:07.07]那这个团队就会重新调整或者撤并。
[04:10.14]具体到某一个团队当中，
[04:11.91]同样没有传统的层级结构，
[04:13.95]只有团队带头人，
[04:15.20]没有管理者。
[04:16.26]那你可能会问，
[04:17.28]这两者有什么区别呢？
[04:18.69]诶，
[04:18.95]他们的区别就在于二者发挥的作用不同。
[04:22.10]管理者关注的重点通常是只是把控每一个环节需要做什么，
[04:26.85]而团队带头人扮演的角色通常是带领，
[04:29.97]他们的任务是设定目标，
[04:31.59]然后激励团队成员发挥最大干劲达成目标。
[04:35.52]有时候啊，
[04:36.33]带头人还是一个很好的指导者，
[04:38.67]他们启发并帮助团队成员更好的表达自己。
[04:42.36]团队带头人存在于公司各个层级，
[04:44.94]是企业文化传递的使者，
[04:46.98]他们向上承接公司的愿景，
[04:49.14]知道公司要往哪里发展，
[04:51.03]向下又把这种愿景转化为可执行的目标和任务。
[04:55.26]团队带头人的选拔通常很谨慎，
[04:58.39]谷歌的做法就很有意思，
[05:00.07]在提拔一个人之前，
[05:01.69]至少要取得他未来可能合作的5个同事的认可，
[05:05.47]因为老板不可能关注到办公室的所有行为，
[05:08.26]但同在一个办公室的同事却可以做到。
[05:11.02]比如说，
[05:11.89]老板可能不知道这个人很粗鲁或者说经常迟到这类细节，
[05:15.76]但其他的同事却可以做出相对客观的评价。
[05:18.94]这样呢，
[05:19.54]即便这个人被提拔成团队带头人，
[05:22.18]由于事先取得了大家的认可，
[05:24.13]今后合作也会更顺畅。
[05:26.42]好，
[05:26.87]这就是今天给你讲的第一个内容，
[05:29.07]硅谷企业的推门文化。
[05:30.77]我们来总结一下。
[05:32.28]在硅谷的很多公司，
[05:33.68]员工有思考、
[05:34.61]成熟的想法和建议，
[05:35.91]都可以推门，
[05:36.80]直接和公司高层面谈。
[05:38.67]在公司内部，
[05:39.66]不同层级的人员只在薪酬方面有差异，
[05:42.62]而没有人事决定权。
[05:44.61]在公司最高愿景之下，
[05:46.38]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。
[05:49.35]在团队和事业部内部，
[05:50.99]依然是平等关系，
[05:52.31]只有带头人，
[05:53.27]没有管理者。
[05:54.33]带头人的作用是设定目标，
[05:56.22]然后激励团队成员发挥最大干劲达成目标，
[05:59.85]同时作为指导者帮助团队成员更好地表达自己。
[06:04.17]下面我们来说今天的第二个内容，
[06:06.08]硅谷企业的试错文化。
[06:08.43]在快速变化的市场上，
[06:10.17]硅谷企业能够立足并且迅速崛起，
[06:12.83]很大程度上靠的是他们的试错文化，
[06:15.69]这种文化的精髓就是不管结果怎么样，
[06:18.63]先去做了再说，
[06:19.98]因为他们清醒的认识到，
[06:21.54]在任何一项探索开发过程中，
[06:23.97]没有人会预料它是否成功。
[06:25.98]如果不去。
[06:26.76]就连失败的可能也没有。
[06:29.05]硅谷公司和其他传统公司最大区别就在于是否迈出了探索这一步。
[06:34.75]比如同样来自硅谷的电商巨头亚马逊曾经研发过一款智能手机，
[06:39.54]叫做fireo，
[06:40.99]但这款手机上市后却反响平平。
[06:43.54]有的人可能会想，
[06:44.92]一个做电商的公司凭什么生产手机啊？
[06:47.64]但不要忘了，
[06:48.49]这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。
[06:52.90]和他同样的尝试还有很多人熟悉的Kindle电子阅读器，
[06:56.59]这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。
[07:01.02]对于这次尝试，
[07:02.22]亚马逊CEO贝佐斯就曾经说过，
[07:04.66]我为菲尔凤的失败感到自豪，
[07:07.09]这个探索本身就是一个宝贵的学习过程，
[07:10.45]所以你看硅谷的企业对于失败这件事儿是高度宽容的，
[07:14.28]所以才会有那么多人放开手脚，
[07:16.54]愿意去试错，
[07:17.62]去尝试新东西。
[07:19.27]比如大家常用的安卓手机中的安卓的系统就是一位名叫安迪鲁宾的人发明的。
[07:24.91]最开始呢，
[07:25.72]他只是把市场上已经存在的一些技术整合起来，
[07:28.84]做成了一个自己随手用的技术性小玩具，
[07:31.81]但后来这个系统却在被谷歌收购之后，
[07:34.81]成为了现在世界上亿万人都在用的智能手机操作系统。
[07:39.56]这样的案例在硅谷还有很多。
[07:42.03]试错文化是在硅谷公司中被普遍认可的一种价值观。
[07:46.20]在他们看来，
[07:47.28]美国整个国家的历史在短短200多年里成长为当今世界上的超级大国，
[07:52.74]这个过程本身就是一个在不断试错、
[07:55.61]不断完善的过程，
[07:57.24]而硅谷的演变和发展正是和这种试错文化一脉相承的。
[08:02.18]比如，
[08:02.79]在公司里，
[08:03.54]一个工程师有一个新想法，
[08:05.49]哪怕这个想法看起来可能只是个死胡同，
[08:08.25]但他仍然可以在一部分工作时间来完善这个想法。
[08:11.58]并且更重要的是，
[08:12.87]其他人也可以花一部分时间与这个工程师合作。
[08:16.74]如果产品取得成功，
[08:18.23]那么大家是共赢的。
[08:19.50]如果他失败了，
[08:20.60]他依然代表着一种重要的尝试探索精神。
[08:24.32]在2004年谷歌股票首次公开上市的时候，
[08:28.02]它的创始人曾经向所有潜在投资人写了一封公开信。
[08:32.37]这封信里说，
[08:33.36]谷歌不是一个传统的公司，
[08:35.31]我们将毫不犹豫的为有希望的新机会进行重大投注。
[08:39.63]他们也确实是这样做的。
[08:41.55]谷歌的公司底线不作恶是他们上个世纪就提出的企业宗旨，
[08:45.71]并一直沿用至今。
[08:47.37]在这条底线之上，
[08:48.75]所有的探索试错都是被允许和鼓励的。
[08:52.46]好，
[08:53.07]这就是今天给你讲的第二个内容，
[08:55.14]谷歌企业的试错文化。
[08:56.70]我们来总结一下，
[08:57.99]谷歌企业之所以能够在市场立足并且迅速崛起，
[09:01.59]很大程度上靠的是他的试错文化，
[09:04.56]因为他们清醒的认识到，
[09:06.08]在任何一项探索开展过程中，
[09:08.40]没有人会预料他是否会成功，
[09:10.71]如果不去世，
[09:11.70]就连失败的可能也没有。
[09:13.68]硅谷公司和其他传统公司的最大区别就在于迈出了探索试错这一步。
[09:19.62]好，
[09:20.05]下面我们来看一看今天的第三个内容，
[09:22.63]硅谷企业的工程师文化。
[09:25.04]什么是工程师文化呢？
[09:26.43]它指的是一切以解决问题为导向的工作文化。
[09:30.21]在硅谷企业中，
[09:31.39]一个人的地位、
[09:32.57]声誉、
[09:32.99]威望很大程度都归结到一点上，
[09:35.45]那就是他在多大程度上能够解决问题。
[09:38.49]因此，
[09:38.94]在这个导向下，
[09:39.93]硅谷中很多人即便不是职业工程师，
[09:42.90]但他们仍然具有工程师精神，
[09:45.18]动手能力非常强。
[09:46.88]比如谷歌的创始人拉里佩奇就很多次在公司明确的讲过，
[09:51.36]在谷歌，
[09:52.11]工程师是处在金字塔顶尖上的人，
[09:54.83]在公司的地位最高，
[09:56.55]不仅过去如此，
[09:57.75]将来永远如此。
[09:59.46]在脸书，
[10:00.30]看上去好像产品经理地位很高，
[10:02.64]但他们大多数是工程师出身。
[10:04.95]而在一些几乎是纯技术的企业，
[10:07.43]比如半导体和芯片类的公司，
[10:09.78]基本上工程师就拥有最终决策权了，
[10:12.66]甚至连销售和市场也经常由主管工程师的副总裁来负责。
[10:17.36]可能你没想到的是，
[10:19.29]在硅谷企业中，
[10:20.39]收入最高的就是工程师，
[10:22.35]一个资深工程师的收入甚至超过政府高级官员和哈佛麻省理工大学教授的收入不相上下。
[10:29.34]因为工程师有自己的上升通道，
[10:31.79]并且工作时间灵活，
[10:33.27]休假很多，
[10:34.29]所以很多人宁可放弃做高管的机会，
[10:37.05]一辈子从事工程师职业。
[10:39.78]比如谷歌就曾经流传过这样一个小故事，
[10:42.81]公司在二楼的铁柜不定期放置一些带有谷歌微标的T恤，
[10:47.52]大家都可以拿。
[10:48.60]后来有人注意到这个铁棍对面安装了整个区域的公共摄像头，
[10:53.28]索性就写了一个分析摄像头监控图像的软件，
[10:56.79]判断这个铁柜的门是不是开着的，
[10:59.64]如果是开着的，
[11:00.63]那么很可能就是新的T恤又到了。
[11:03.12]当这种情况发生时，
[11:04.62]就自动发送邮件到T恤警报器的群组中，
[11:07.80]告诉大家来拿。
[11:09.30]你看，
[11:09.78]即便是取T恤这件小事儿，
[11:11.67]在硅谷都会有他们独特的工程师，
[11:14.04]是解决方案。
[11:15.25]做这些事儿并不是靠老板下达任务，
[11:17.77]而完全是凭着人们对技术、
[11:19.86]对解决问题自发的热情。
[11:22.12]这种热情在整个硅谷是一种风气，
[11:24.76]即便一些人已经取得了很大成就和地位，
[11:27.63]但他们依然保持着对技术、
[11:29.77]对创新的追求。
[11:31.12]比如早期操作系统unix的发明人、
[11:33.82]图灵奖的获得者汤普森，
[11:35.68]直到现在每天大部分时间依然花在写程序上，
[11:39.94]太阳能电站的发明人贝托谢姆后来又成为了天使投资人，
[11:44.41]并且投资成立了上市公司，
[11:46.51]仍然坚持亲自写代码。
[11:49.06]正是由于普遍存在的工程师文化，
[11:57.57]这说明硅谷的工程师在日常钻研中已经成为了全能型复合人才，
[12:02.59]会做很多本来应该由产品经理做的事，
[12:05.62]他们不仅可以用技术实现自己的想法，
[12:08.35]并且在对。
[12:09.58]市场和用户心理的把握上也有很高的水平。
[12:12.98]好，
[12:13.36]这就是今天给你讲的第三个内容，
[12:15.44]硅谷企业的工程师文化。
[12:17.33]我们来总结一下，
[12:18.53]工程师文化从字面上理解是对工程师职业的尊重，
[12:22.49]在硅谷的工程师拥有很高地位，
[12:24.86]而且薪酬待遇也是最高的。
[12:26.87]同时工程师文化还代表着一切以解决问题为导向的企业文化，
[12:32.00]即便很小的事儿，
[12:33.25]在硅谷都会有它独特的工程师是解决方案。
[12:37.34]好，
[12:37.76]下面我们来看看今天最后一个内容。
[12:40.38]硅谷企业没有规则的规则。
[12:42.99]硅谷的企业通常不用非常详尽细致的工作描述来约束员工的行为，
[12:48.26]他们很少会说不要这样做，
[12:50.04]不要那样做。
[12:50.82]相反，
[12:51.44]为了发挥每个人的最大才能，
[12:53.48]他们经常对员工说的是要创造，
[12:55.91]要打破。
[12:56.82]因为这些公司有着非常清醒的认识，
[12:59.16]那就是给员工创造自由的环境，
[13:01.76]也就是在为企业发展注入活力。
[13:04.26]让员工保持良好的创新状态，
[13:06.57]鼓励他们去尝试新的东西，
[13:08.79]总会给企业带来一些新的创意，
[13:11.07]而这些创意就可能意味下一个增长点。
[13:14.42]当然，
[13:15.03]这里的不做详尽细致的工作描述并不意味着放任自流。
[13:19.50]硅谷的公司通常采用软性管理，
[13:22.10]对不同团队进行统一协调，
[13:24.18]也就是对员工进行使命教育，
[13:26.49]让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。
[13:30.48]比如脸书的创始人扎克伯格就曾经对员工说过，
[13:34.29]和宗教信仰类似，
[13:35.82]在信息化的时代，
[13:37.32]技术的运用可以弥补人们之间生来的不平等，
[13:40.50]为最需要的人传递希望，
[13:42.33]甚至当技术转化为生产力以后，
[13:44.93]可以减少贫困。
[13:46.32]因此，
[13:46.92]脸书要做的就是尽可能的把不同文化的人群通过技术连接起来，
[13:52.02]让更多人能够自由表达。
[13:54.54]为了实现这些愿景呢？
[13:56.43]公司会用数据系统把阶段性的任务进行分解，
[13:59.86]对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。
[14:03.34]比如谷歌、
[14:04.51]甲骨文、
[14:05.13]领英等公司就用OKR方式取代了传统的KPI考核，
[14:09.46]因为他们认为传统的KPI考核会让员工仅仅关注于数据指标，
[14:14.89]虽然短时间能取得效果，
[14:16.74]但长期来看是对员工创造力的扼杀。
[14:19.90]那什么是OKR呢？
[14:21.38]我们翻译成中文就是目标和关键成果。
[14:24.47]它最早由英特尔在1999年首创并引入谷歌，
[14:31.10]它具有多重打分形式，
[14:32.78]并且分数不是越高越好。
[14:35.20]OKR主要目标不是考核某个团队和员工，
[14:38.20]而是时刻提醒某一个人当前的任务是什么，
[14:41.45]有没有做好。
[14:42.50]和传统的KPI从人的惰性出发相比，
[14:45.58]OKR相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，
[14:49.58]使员工的自由度和公司愿景相统一，
[14:52.37]让人聚焦于重要领域。
[14:54.66]正是基于目标和关键成果等一系列数据化系统，
[14:58.93]硅谷建立起了更加科学的用人机制。
[15:01.90]也就是说，
[15:02.61]对人才的使用是基于数据分析，
[15:04.96]而不是个人喜好，
[15:06.34]更不是办公室政治。
[15:08.08]这是一种正向激励。
[15:09.55]在这种激励下，
[15:10.78]每个员工都可以依靠自身努力得到相应回报，
[15:14.71]企业也因为员工的共同努力得到提升，
[15:17.56]最终是一个双赢的过程。
[15:19.88]在硅谷公司中，
[15:21.21]员工的平均年龄通常很低，
[15:23.37]比如谷歌员工的平均年龄是30岁，
[15:25.83]而脸书员工的平均年龄只有28岁。
[15:28.77]为什么这些公司的员工平均年龄会这么低呢？
[15:31.83]一方面是因为他的创始人大多也只有三十几岁，
[15:35.49]更重要的是，
[15:36.29]在实践上，
[15:37.11]他们更倾向于从高校里直接招收员工，
[15:40.29]希望充分发挥年轻人的热情和创造力。
[15:44.01]对于刚毕业的学生来说，
[15:45.57]由于刚刚走上社会，
[15:47.13]缺乏工作经验，
[15:48.33]在传统公司中可能是一个无法弥补的劣势。
[15:51.51]但在硅谷的公司看来，
[15:53.10]这种工作经历上的一张白纸很多时候却是一件好事，
[15:57.12]因为这意味着不受传统规则的束缚，
[15:59.78]具有开放视野，
[16:01.23]能够乐于接纳变革，
[16:02.93]去尝试新的东西。
[16:04.32]甚至在某种程度上，
[16:06.06]硅谷还一度流行的年龄歧视，
[16:08.61]这种所谓年龄歧视不是年长者对年轻人的歧视，
[16:12.06]而是恰恰相反，
[16:13.71]如果你不是一个年轻人，
[16:15.33]并且还没有什么特长的话，
[16:16.98]将很难在硅谷找到工作。
[16:19.35]这就是今天。
[16:20.36]先给你讲的第4个内容，
[16:21.99]硅谷企业没有规则的规则，
[16:24.18]我们来总结一下。
[16:25.47]硅谷的公司通常不用详尽细致的规则来约束员工，
[16:29.10]而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。
[16:33.00]硅谷企业的员工通常很年轻，
[16:35.31]因为这意味着思维不受传统规则的束缚，
[16:38.52]思维更加开放，
[16:39.72]能够乐于接纳变革，
[16:41.31]去尝试新的东西。
[16:43.14]好了，
[16:43.54]我们再来系统总结一下今天讲过的内容，
[16:46.36]关于硅谷如何激发创新第一推门文化，
[16:50.56]员工有思考，
[16:51.64]成熟的想法和建议，
[16:52.99]都可以推门直接和公司高层面谈。
[16:55.69]在公司内部，
[16:56.71]不同层级的人员只在薪酬方面有差异，
[16:59.37]而没有人事决定权。
[17:01.15]在公司最高愿景之下，
[17:02.85]他们会设置很多彼此平行的团队和事业部，
[17:05.86]在团队和事业部内部，
[17:07.42]依然是平等关系，
[17:08.74]只有带头人，
[17:09.66]没有管理者。
[17:10.84]第二，
[17:11.23]试错文化。
[17:12.29]在任何一项探索开展过程成中，
[17:14.48]没有人会预料它是否成功，
[17:16.46]如果不去试，
[17:17.42]就连失败的可能也没有。
[17:19.19]硅谷公司和其他传统公司的最大区别就在于迈出了探索试错这一步。
[17:24.71]第三，
[17:25.28]工程师文化。
[17:26.63]从字面上理解，
[17:27.67]这是对工程师职业的尊重。
[17:29.51]在谷歌的工程师拥有很高的地位，
[17:31.91]并且薪酬待遇也是最高的。
[17:33.95]同时，
[17:34.55]工程师文化还代表着一切以解决问题为导向的工作文化。
[17:39.05]即便很小的事儿，
[17:40.33]在硅谷都会有它独特的工程师解决方案。
[17:43.68]第4，
[17:44.35]没有规则的规则。
[17:45.94]硅谷的公司通常不用详尽细致的规则来约束员工，
[17:49.66]而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。
[17:53.86]硅谷企业的员工通常很年轻，
[17:55.95]因为这意味着思维不受传统规则的束缚，
[17:59.38]思维更加开放，
[18:00.63]能够乐于接纳变革，
[18:02.10]去尝试新的东西。
[18:04.14]好，
[18:04.54]以上就是今天的全部内容，
[18:06.45]为你准备的笔记本文字就在音频下方的文稿里。
[18:09.73]这是2017年每天听本书为你解读的第185本书，
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