[00:00.00]90听音乐网 www.90T8.com [00:00.38]你好， [00:01.07]欢迎每天听本书， [00:02.27]我是孙骁。 [00:03.69]今天为你解读的是蓝雪时节这本书的中文版， [00:07.28]大约60万字， [00:08.37]我会用大约24分钟为你讲述这本书的精髓， [00:12.21]10个天才年轻人如何运用数字化思维， [00:15.15]给二战后的美国企业界带来了一场现代管理***。 [00:19.84]你可能会好奇啊， [00:21.02]那为什么这本书的中文译名叫蓝雪时节呢？ [00:24.70]时节指的就是10个天才， [00:26.51]这个好理解， [00:27.32]但是为什么叫蓝雪呢？ [00:29.32]其实蓝雪呢， [00:30.83]指的是贵族， [00:31.88]这个词源于古老的西班牙王室， [00:34.22]当时的贵族们呢， [00:35.24]在显示血统和门第的时候， [00:37.10]都要把自己的右臂高高的举起， [00:39.32]并且展示白皙皮肤下一根根蓝色的血管， [00:42.53]以表示自己血统的纯正高贵。 [00:45.18]后来呢， [00:45.91]西方人就用蓝雪来形容那些品质高贵、 [00:49.63]智慧超群的精英人物， [00:51.49]这就是书名蓝雪时节的由来。 [00:54.48]不过有意思的是啊， [00:55.83]这本书的英文原名并不怎么高大上， [00:58.21]叫做the威K， [01:00.25]直译过来就是小神童。 [01:02.20]这个名称啊， [01:03.03]是石杰刚刚崭露头角的时候， [01:05.32]其他人送给他们的讽刺绰号。 [01:08.00]那这本书讲的是时节， [01:10.02]是10个二战的时候， [01:11.28]在美***队服役的年轻军官战争中啊， [01:14.46]他们把数字化管理引入军队， [01:16.71]极大的提高了后勤效率， [01:18.51]节省了数十亿美元军费， [01:20.40]成为赢得二战胜利的关键力量。 [01:22.94]战后呢？ [01:23.49]他们又集体加盟到福特汽车公司， [01:25.80]把他们在战争中的数字管理经验带到了福特， [01:29.43]让当时已经陷入巨亏的福特起死回生。 [01:32.94]10个人里面， [01:34.18]除了6名福特副总裁， [01:36.10]2名福特总裁， [01:37.51]2名其他上市公司的创始人， [01:39.58]其中成就最高的一位后来当了美国******和世界银行总裁。 [01:44.50]在中国， [01:45.71]很多人都知道蓝雪时节这本书， [01:47.63]就是因为任正非出了一本书， [01:49.36]叫做华为向蓝雪时节学什么。 [01:53.04]那你看， [01:53.80]能够被华为拿来当楷模的人物， [01:56.11]这是何等的厉害， [01:57.67]当然了， [01:58.39]华为对实际精神不是盲目照搬， [02:00.79]而是实用性的拿来主义， [02:02.59]是批判的学习。 [02:04.36]那好了， [02:05.30]介绍完这本书的基本情况， [02:06.89]那么下面呢， [02:07.66]我就来为你详细的讲述书中内容， [02:10.55]蓝雪时节的故事主要有三个重点内容， [02:13.40]第一点， [02:14.51]时节用事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基的传统管理， [02:20.99]从混乱中建立秩序， [02:22.64]从而极大地提高了效率。 [02:24.54]第二点， [02:25.78]时杰把数字分析部门向军队的统计部门和公司的财务部门变成了组织中最有权力的机构， [02:32.92]并且把数字信仰变成了一种新宗教。 [02:36.00]第3点时节的致命盲点就是无法用数字来量化的复杂系统， [02:41.26]那这一点后来成为他们失败的根源。 [02:44.14]限于篇幅呢， [02:45.05]我们不可能一一讲述10个人的经历， [02:47.33]我们选了其中最有影响力的几位来跟你详细说一说。 [02:51.46]好了， [02:51.89]那下面呢， [02:52.55]我们就来先说第一点时节， [02:54.70]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理， [03:00.56]从混乱中建立起秩序， [03:02.48]从而极大的提高了效率。 [03:04.46]那这一点， [03:05.25]我们要从10节团队的****物查尔斯桑顿从二战中的卓越表现说起。 [03:11.08]在二战初期， [03:12.38]美国陆军航空队的内部管理特别混乱。 [03:15.05]航空队啊， [03:15.80]不知道手上有多少军官， [03:17.33]多少士兵， [03:18.29]也不知道每个士兵受过什么专长训练， [03:21.02]唯一准确的数字是现有的飞行员人数， [03:24.41]而这个呢， [03:25.00]还是为了记录飞行补贴的账目才做的统计。 [03:28.08]那这种情况下， [03:29.20]飞行员和飞机数目根本达不到平衡。 [03:32.62]1942年的秋天， [03:34.31]飞行员很多， [03:35.26]却没有足够的飞机让他们飞。 [03:37.25]军方呢， [03:37.82]只好限定最低的必要飞行时间， [03:40.58]让飞行员维持飞行补贴资格。 [03:43.13]但四个月以后呢， [03:44.15]飞行员出现了严重短缺。 [03:46.32]同样， [03:47.23]零部件、 [03:48.01]汽油、 [03:48.64]炸弹这些物资也没有可靠的数据记录。 [03:51.82]可能某个基地的轰炸机故障停飞等能换新零件， [03:55.06]而就在几十公里以外的另一个基地上， [03:57.22]这个急需的零件囤积了， [03:58.74]可以用10年的库存。 [04:00.04]但是需要零件的人没有一个指导。 [04:02.32]飞机如果在海外故障， [04:04.03]通常要等6个月才能拿到必要的零件， [04:06.61]最严重的时候， [04:07.75]高达12%的飞机因为缺零件而停飞。 [04:11.22]更荒唐的是呢， [04:12.43]航空队里面并不是没有人在做资料统计， [04:15.13]而是号称有十几个部门在负责统计。 [04:18.01]然而他们的大部分时间都是用在争论谁的数字才是正确的， [04:23.17]像飞机数量、 [04:24.10]飞行员数量、 [04:25.15]关键零部件库存这些最基本的信息， [04:27.94]各个部门提供的数据都是相互矛盾的， [04:30.49]那就更别说各种各样的计划书、 [04:32.76]分析报告， [04:33.82]完全是各个部门各自杜撰计划， [04:36.28]捏造数据， [04:37.27]没有确实的事实依据， [04:39.04]所有的报告都相互对不上。 [04:41.42]那结果就是， [04:42.72]当航空队司令官阿诺德将军在内部会议上问， [04:45.60]啊， [04:45.86]我们的航空队总共有多少个人啊？ [04:48.30]人事、 [04:48.93]作战、 [04:49.53]情报和物资部门说出来的答案全都不一样。 [04:53.08]阿诺德将军呢？ [04:54.16]就气愤的说， [04:54.92]啊， [04:55.18]我绝不允许再有这样的情形， [04:57.23]如果我问你们航空队有多少人员， [04:59.38]多少飞机， [05:00.29]我要的是一个答案， [05:01.55]不管他是对还是错， [05:03.14]我就只要一个答案。 [05:05.28]后来呢？ [05:06.07]在无奈之下， [05:06.99]阿诺德将军想要得到任何一个数据， [05:09.55]都只能跟4个不同的部门要相同的资料， [05:12.28]然后挑出最接近的两组数字， [05:14.41]就当做正确的答案了。 [05:16.62]那你看， [05:17.71]对于航空队这种不可思议的混乱局面， [05:20.32]精于数字的桑顿立刻就意识到， [05:22.60]这恰恰就是自己大展宏图的绝好机会。 [05:25.87]后来呢， [05:26.52]他经常用这句话来激励自己的手下， [05:29.20]说， [05:29.49]知识就是力量， [05:30.79]在这片混乱中， [05:31.99]我们将是唯一有知识的人， [05:34.09]其他人只能瞎猜。 [05:36.60]1942年3月， [05:37.90]桑顿临危受命， [05:39.16]被阿诺德将军任命为统计管制处负责人。 [05:42.88]他的任务就是搜集关于战争的事实和数据， [05:45.97]并且直接向军方高层做出决策建议。 [05:50.28]统计管制处拿出的第一份重要报告， [05:52.75]是航空队有史以来第一份精确的量化表。 [05:56.32]这份报告呢， [05:57.09]后来成为航空队分派飞机人员、 [06:00.34]配置装备、 [06:01.21]拟定训练时间表、 [06:02.65]动员部队的决策依据。 [06:04.87]报告里面要求部队每天要提交清单， [06:07.96]详细的列出所有飞机的数目、 [06:10.12]部署情形、 [06:11.23]所在位置及使用状况等等。 [06:13.44]虽然说这只是一部初步记录， [06:15.43]但是却让桑顿首次意识到数字能够发挥多么惊人的力量。 [06:20.29]之后呢， [06:20.80]桑顿啊， [06:21.24]就把他的统计管制官派驻到美军的在全球各地的指挥中心， [06:26.11]专门搜集人员和装备的资料和数据， [06:28.72]并且把他们变成有意义的内参报告通过一个平行***的指挥体系源源不断的流进航空队总部。 [06:36.52]那每天早上都会有一份最新统计报告呈送到阿诺德将军的桌子上， [06:41.33]详细的指出几千架飞机、 [06:43.49]地勤人员， [06:44.48]成千上万的零件， [06:45.92]数十亿加仑的汽油， [06:47.39]确切的数目和所在地点， [06:49.07]那这个就是桑顿整个业务的生命线。 [06:52.00]在战争后期啊， [06:53.45]三顿的报告成为了战争决策的权威依据， [06:56.36]可以决定某个机型是保留还是继续使用， [07:00.17]甚至还能改变兵力部署决策。 [07:02.98]比如陆军航空队有两种主要的轰炸机型， [07:06.08]B17和B24。 [07:07.67]很多人认为B24比B17更有杀伤力， [07:10.76]因为它能携带的炸弹多了50%， [07:13.31]而且在空战中较少遇到严重损坏。 [07:15.95]然而， [07:16.31]桑顿通过分析数据发现， [07:18.14]B24能够在战斗中保持这么好的成绩， [07:21.05]唯一的原因就是出勤的距离比较近， [07:23.48]危险性比较低， [07:24.61]所以能够提高人员的士气， [07:26.24]减少伤亡。 [07:27.50]这类轰炸机一旦受损， [07:29.15]安全返程的机会要比B17少得多。 [07:31.80]它的其他表现， [07:32.79]比如命中率这些也不如B17。 [07:35.15]三顿的报告最终让B17成为重点机种， [07:38.10]并减少了B24的产量。 [07:40.18]又比如说， [07:41.15]到大战末期， [07:42.29]美国准备对日本发动最后的攻击， [07:44.75]桑顿又提出了一份令人震惊的分析， [07:47.48]航空队当时已经开始把欧洲的B17和B24轰炸机移防到太平洋， [07:52.15]准备击溃日本。 [07:53.27]但是桑顿反对这项计划， [07:55.25]提议呢， [07:55.84]应该使用较新的机型B29轰炸机。 [07:58.86]他用数据证明， [08:00.13]B29轰炸机每月只需要1.5万小时的战斗就能投下2.8万吨炸弹， [08:05.62]而B17和B24轰炸机群要达到同样的目标， [08:08.68]必须花上9万小时。 [08:10.39]同时， [08:10.81]B29轰炸机可以减少70%的机缘伤亡和失踪， [08:14.65]每年也可以减少2.5亿加仑的汽油。 [08:17.65]那最终航空队接受桑顿的建议， [08:20.01]终止了伊防计划， [08:21.28]不再调派欧洲的重型轰炸机群。 [08:24.04]整个二战期间， [08:25.40]桑顿和他领导的统计管制处借助数字化管理， [08:29.72]提高了美军对敌空战的效率， [08:32.06]同时为军方节省了数十亿美元的采购经费， [08:35.09]成为二战胜利的关键性力量。 [08:37.34]桑顿本人呢， [08:38.30]也凭借在战争中的巨大贡献获得了杰出服役勋章。 [08:43.28]那上面呢， [08:44.09]就是为你讲述的第一个重点时节， [08:46.50]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理， [08:52.08]从混乱中建立起秩序， [08:53.94]从而极大的提高了效率。 [08:55.90]接下来我们来说第二个重点， [08:57.89]直接把数字分析部门， [08:59.66]比如军队的统计部门和公司的财务部门， [09:02.60]变成了组织中最有权力的机构， [09:05.18]并且把数字信仰变成一种新宗教。 [09:08.58]在一般人的印象里面， [09:09.84]每天与数字打交道的人， [09:11.71]比如说统计员、 [09:12.79]会计员、 [09:13.44]审计员， [09:13.90]这些都是一些谨小慎微、 [09:15.82]循规蹈矩的办事员， [09:17.47]他们的日常工作就是埋头写写算算， [09:19.99]制作报表， [09:21.07]似乎和权力根本沾不上边。 [09:23.62]但是呢？ [09:24.44]时节这群人却懂得运用数字的巨大威力来影响他人， [09:28.70]从而获得常人难以想象的***。 [09:31.66]就像在一开始， [09:32.99]桑顿奉命处长统计管制处是被很多人当做一个笑话来看的。 [09:37.28]桑顿当时只是一个28岁的少校， [09:39.50]服役不满一年， [09:40.70]又没受过一天真正的军事训练。 [09:43.32]还有人说风凉话， [09:44.74]说天知道统计管制官能干什么， [09:47.29]到福利社数瓶盖吗？ [09:49.32]那其实呢？ [09:50.14]统计管制处这个名字本身就暗藏玄机， [09:53.47]统计只是手段， [09:55.06]管制才是目标。 [09:56.47]其中的要害在于搜集数字和事实本身并不会产生多大影响力， [10:01.27]但是通过挖掘由数字透露出来的变化趋势， [10:04.57]进而解析这些变化趋势所代表的意义， [10:07.30]就拥有了巨大的话语权。 [10:08.98]并且很少有人敢质疑， [10:10.72]到二战结束以后， [10:11.89]桑顿手下有3000名在哈佛商学院受过训的优秀军官， [10:15.67]还有1.5万名后勤人员听他的指挥调度。 [10:18.79]统计管制处有66个遍布全球的驻外单位， [10:22.42]拥有全球最大的中央控制计算机设备和***的电传系统。 [10:26.60]这个部门就像一部巨大的分析思考机器， [10:30.03]当时被称为有史以来人类所经营过的最庞大的全球性运作。 [10:35.13]而桑顿在军中掌握的实际大权甚至让他获得了拿破仑在世的称号。 [10:40.68]说完桑顿， [10:41.52]再来给你介绍一位石杰团队中的天才麦克纳玛拉。 [10:45.88]他把数字信仰变成了一种狂热的新宗教， [10:48.82]他自己成为高高在上的教皇。 [10:50.98]二战前， [10:51.63]麦克纳马拉是哈佛商学院的年轻教师， [10:54.43]受到桑顿的领袖魅力感召参军入伍， [10:57.25]立刻成为桑顿的左右手。 [10:59.05]二战以后， [10:59.79]进入福特汽车公司， [11:01.36]麦克纳马拉凭借材质迅速蹿升。 [11:04.18]虽然说他个人对汽车毫无兴趣， [11:06.08]却在激烈的竞争里面杀出重围， [11:08.27]最终坐上了福特汽车公司的总裁宝座。 [11:11.42]之后， [11:12.08]麦克纳马拉更是攀上了人生的最高峰， [11:14.84]应美国总统肯尼迪之邀出任******。 [11:18.34]在担任******7年的时间里面， [11:20.93]他成为华盛顿公认的仅次于总统的2号人物。 [11:25.18]从*********以后， [11:26.84]麦克纳马拉还当了13年世界银行总裁。 [11:30.59]那为什么麦克纳马拉能取得这样的成就呢？ [11:33.71]他的敌人称他为顶尖的数字人种， [11:36.86]他的朋友呢， [11:37.51]也送给他一个绰号叫人类电脑。 [11:39.98]的确， [11:41.10]麦克纳马拉的思考模式简直跟电脑一模一样， [11:44.58]某一般人做决定， [11:45.87]通常呢， [11:46.40]是根据自己的直觉、 [11:47.70]心情或者喜好， [11:49.08]而麦克纳马拉呢， [11:50.19]则是完全将个人的因素放在一边， [11:52.62]只通过事实和数据来考虑问题。 [11:55.64]他会想方设法弄清楚事件的每一个细节， [11:58.50]找出所有资料， [11:59.67]得到相应的数字， [12:00.90]然后根据这些数字归纳出一个合乎逻辑的理性结论。 [12:04.77]因此呢， [12:05.61]麦克纳马拉做事情典型的方式就是一切量化， [12:09.33]事事要求精确。 [12:11.04]比如说全家出去度假露营的时候， [12:13.21]他会仔细的分析每个人该带多少食物、 [12:16.06]饮水和器材， [12:17.23]以及每样东西的体积和重量。 [12:19.76]他认为， [12:20.91]只要是事实， [12:22.02]就可以量化， [12:23.22]凡是不能量化的事情， [12:24.72]它就不是事实。 [12:26.20]在福特公司， [12:27.32]基于这种只相信数字的管理理念， [12:30.02]麦克纳马拉将财务部门变成了公司新的权力中心。 [12:34.37]财务部门的工作职能不再仅限于审计、 [12:37.37]会计、 [12:37.91]现金管理这些传统的业务领域， [12:40.01]而是全面评估公司所有业务的成本、 [12:43.05]价格和利润。 [12:44.30]财务部门无所不管。 [12:46.26]公司所有的长期规划、 [12:47.82]重大投资、 [12:48.87]经销与维修制度的数字模拟， [12:51.18]都必须倚重财务分析。 [12:53.04]对于公司的每一个重大活动， [12:54.75]财务部门都要进行全市评估甚至批评， [12:57.90]定期提出报告。 [12:59.42]那这种把财务数据作为最高权威的管理模式， [13:03.42]被纽约时报的一位记者称为太空时代的管理方法。 [13:07.58]麦克纳马拉呢？ [13:08.61]有两个左右手， [13:09.57]米勒和兰迪， [13:10.59]他们都是师杰成员， [13:12.12]并且和麦克纳马拉一样， [13:13.79]都是出自常春藤联盟的知识精英。 [13:16.68]他们认为， [13:17.95]福特管理层的元老们大多没有受过正规教育， [13:20.86]跟不上他们正在发起的数字管理***， [13:23.59]于是在公司里面发起了一场静悄悄的政变， [13:27.19]把这些元老逐渐革职， [13:29.41]由执掌财务部门的兰迪亲自去哈佛、 [13:32.40]斯坦福、 [13:33.00]芝加哥这些高校招聘最优秀的MBA毕业生引进财务部门。 [13:37.76]结果， [13:38.16]财务人员变成公司里最有才能的经理人， [13:41.34]他们在公司内部处处高人一等。 [13:44.68]财务部门成为了福特公司内部的知识圣殿， [13:47.48]甚至被称为兰迪经济学院。 [13:49.61]兰迪本人呢， [13:50.66]是虔诚的****徒， [13:52.28]他在公司里把理性主义和计量方法变成一种世俗的宗教， [13:56.78]被奉为平民教皇， [13:58.28]拥有数千名年轻聪明、 [14:00.26]忠心耿耿的门徒。 [14:01.64]那这批训练有素的门徒一旦跳槽到其他公司， [14:04.90]通常都能当上重要职位， [14:06.80]甚至直接当上总裁。 [14:08.70]也正是因为这批人把时节的数字管理理念传播到了整个美国企业界， [14:13.90]在企业界创造了数字人这个全新的物种。 [14:18.16]等到麦克纳马拉当上了******， [14:20.51]他也采取同样的方法来全面改造国防部， [14:23.99]把五角大楼过去重视军机经验和直觉的文化， [14:27.65]替换成了重视事实和数字的新宗教。 [14:31.42]那些传统的将领相信抽象的分析是有局限的， [14:35.24]不可能考虑到跟战争胜败直接相关的但是无法计量的因素， [14:39.40]比如说士气、 [14:40.31]纪律、 [14:41.00]领导能力、 [14:41.87]品德和勇气。 [14:43.30]但是， [14:43.70]麦克纳马拉坚持认为， [14:45.11]系统分析只不过是量化的常识。 [14:47.96]麦克纳马拉把传统高阶将领放在一边， [14:50.60]到处招兵买马， [14:51.95]网罗人才， [14:52.85]聘用大量拥有专业学位的年轻教授啊、 [14:55.82]数学家啊、 [14:56.51]理论专家为他效力， [14:58.67]结果呢， [14:59.38]就是幕僚人数大幅度扩张。 [15:01.90]部长办公室的人员达到2300人， [15:04.40]占了五角大楼人数的1/10。 [15:06.65]其中核心部门叫做系统分析处， [15:09.38]拥有将近200名分析师， [15:11.36]其中120个人拥有MBA或者博士学位。 [15:15.10]系统分析处在国防部， [15:16.99]就类似于财务部门在福特公司， [15:19.12]那是位高权重。 [15:20.48]国防部的每一个决策都必须根据系统分析处的专家所汇集的事实。 [15:25.66]在麦克纳马拉执掌国防部的7年间， [15:28.28]系统分析方法成为一种信仰， [15:30.65]他手下的庞大分析师团队则变成了一批数字信徒， [15:34.13]对于数字有一股宗教般的狂热。 [15:37.02]那就这样， [15:37.93]麦克纳马拉以他计算机战士的雷厉风行， [15:41.35]用数字强力改造了福特汽车公司和美国国防部， [15:45.04]并且把这种崇尚数字的理性思维模式变成了一种本质傲慢而且自大的新教派。 [15:51.82]那上面呢， [15:52.73]就为你讲述的是第二个重点时节， [15:55.28]把数字分析部门变成组织中最有权力的机构， [15:58.88]并且把数字信仰变成了一种新宗教。 [16:02.02]那接下来我们来说第三个重点时节的致命盲点， [16:06.44]就是无法用数字来量化的复杂系统， [16:08.99]这一点后来成为他们失败的根源。 [16:12.58]那石杰的故事呢？ [16:13.81]并不是一个简单的成功励志传奇， [16:16.22]事实上， [16:16.88]理性主义一路凯歌高奏的主旋律到全书刚刚过半的时候就戛然而止了， [16:22.40]接下来就是一连串的滑铁卢事件。 [16:25.14]作者试图通过这种安排让我们自己思考， [16:28.48]像这样一群智力非凡、 [16:30.06]精力充沛、 [16:31.15]野心勃勃的天才， [16:32.65]为什么会遭遇惨败呢？ [16:34.84]前面说过的世界领袖查尔斯桑顿在离开福特以后另起炉灶， [16:39.23]他花了10年的时间， [16:40.54]就把一个营业额只有300万美元、 [16:42.92]员工只有250人的利顿工业公司变成了华尔街成长最快的上市公司。 [16:48.72]10年中， [16:49.65]立顿工业公司营业额增加了185倍， [16:52.60]利润增加100倍， [16:53.98]以5亿美元的营业额跻身全美的前100名大企业。 [16:58.40]而桑顿采用的方法就是马不停蹄的兼并收购， [17:02.19]一共收购了40家公司， [17:04.05]可以说它就是现代大企业收购运动的开山鼻祖。 [17:08.26]就在麦克纳马拉就任******期间， [17:11.15]桑顿也达到了人生的巅峰， [17:12.95]成为可以和亨利、 [17:14.15]福特比肩的工业巨子， [17:15.74]成为华尔街和金融媒体口中的传奇人物。 [17:18.88]然而， [17:19.43]桑顿不了解的是， [17:20.42]你每购买一家企业， [17:21.73]也就买下了一堆问题， [17:23.24]你买的越多， [17:24.20]承接的问题也越多。 [17:25.55]那更何况， [17:26.69]桑顿收购的产业之间往往是毫不相关的， [17:29.53]他不了解这些企业的具体产品和服务， [17:32.18]也不具备足够的经验和专业背景来评量每一个子公司的业绩， [17:36.80]他就只看重数字， [17:38.09]什么资产报酬率、 [17:39.26]营运利润、 [17:40.01]营业额。 [17:41.06]所以啊， [17:41.82]桑顿越来越依赖财务报表来运作它的工业帝国， [17:45.54]数字成了集体内部唯一重要的事情， [17:47.88]而真实的业务情况反而变得无关紧要了。 [17:51.12]这种管理危机啊， [17:52.20]在长达十数年的时间里被利顿工业的高速增长光环所掩盖。 [17:57.00]但是呢， [17:58.12]靠收购获得的高增长是不可能一直持续的。 [18:01.87]站在我们后来人的角度来看， [18:03.82]利顿工业公司的崩溃其实是早就注定了的。 [18:07.30]所以， [18:07.60]果不其然， [18:08.42]在桑顿接管了利润工业公司15年之后， [18:11.21]公司毫无征兆地忽然结束了连续57个季度的营业收入增长， [18:15.68]利润也是随着骤降。 [18:17.64]这个消息传出来以后， [18:19.21]立顿工业的股价出现了雪崩式的下跌， [18:22.21]在一个月之内， [18:23.23]股价被腰斩。 [18:24.74]在这之后呢？ [18:25.71]立顿工业失去了华尔街明星企业的光环， [18:28.47]始终也没有能够从经营泥潭中彻底走出来， [18:31.37]那就变成了一个步履蹒跚、 [18:33.39]不再流行的过气集团公司。 [18:35.82]直到桑顿十多年以后去世， [18:38.16]立顿工业也没有恢复昔日荣光。 [18:41.50]说完桑顿， [18:42.43]我们再来看看人类电脑麦克纳马拉的结局。 [18:46.31]他在福特的15年里面是顺风顺水， [18:48.92]一路平步青云， [18:49.94]直到坐上总裁宝座。 [18:51.65]然而在出任******之后， [18:53.38]却对越南战争重大判断失误。 [18:56.42]麦克纳马拉呢， [18:57.41]是坚定的主战派， [18:58.50]他向肯尼迪总统啊， [18:59.81]主动请缨， [19:00.87]由他来担任处理越南问题的主要负责人， [19:03.75]以至于后来由国会议员把越战直接称为麦克纳马拉的战争。 [19:09.30]它用来指挥战争的重要工具呢， [19:11.88]就是数字。 [19:13.18]每个月战争的进展会用统计来衡量， [19:15.82]死亡人数、 [19:16.72]杀敌比率、 [19:17.80]缴获武器数、 [19:18.82]打通的河道和道路长度、 [19:20.83]评定的乡村数量， [19:22.30]政府控制的人口比例， [19:24.07]完成的后勤设施数量等等。 [19:26.66]每次有人要求麦克纳马拉评估在越南某项军事行动的成败的时候， [19:31.68]他的回答会精确的令人难以置信啊， [19:34.19]他会说， [19:35.07]某一个行动应该有65%的机会， [19:38.01]另一项行动有30%的机会。 [19:40.72]因为前方传回的数字令人非常乐观， [19:44.03]麦克纳马拉甚至公开预测说， [19:45.95]美国啊， [19:46.45]在越南的主要军事任务可以在1965年底结束。 [19:50.58]但是这次呢， [19:51.97]麦克纳马拉的数字魔法彻底失灵了。 [19:54.73]这首先是因为前方传回的数据严重失真， [19:58.27]你像杀敌人数这样的数据， [20:00.49]最初呢， [20:01.03]是由战场上的班或者排发出来的， [20:03.67]然后再通过官僚体系往上送， [20:05.74]那每经过一关， [20:07.21]数字就会增加营级固定夸大从连级上来的数字。 [20:11.47]团级呢， [20:12.04]在提高从营级过来的数字， [20:13.99]到麦克纳马拉在华盛顿的办公桌， [20:16.14]那最初的数字不知道夸大多少倍了。 [20:18.88]夸大的战果让每个人都高兴， [20:21.62]夸大敌人的伤亡不会有惩罚， [20:23.69]低估却可能引来严厉的质疑。 [20:26.20]不过呢， [20:27.17]即使能够确保数字的精确性， [20:29.09]麦克纳马拉仍然不可能做出正确结论。 [20:31.58]那是因为越南采取游击战术， [20:33.89]只选择时机和地点对他们有利的才战斗， [20:37.10]他们能够承受的人员损失远比美国估计的要高得多。 [20:41.32]那随着美军陷入了越战泥潭， [20:43.70]越战就成为麦克纳马拉一生犯下的最大的错误。 [20:47.21]他遭到了越来越多的反对、 [20:49.03]质疑和公开的抨击， [20:50.63]甚至先后遭到哈佛大学学生和5万多名反战******者的围攻。 [20:56.04]麦克纳马拉生平第一次对自己冷酷的理性主义产生严重的怀疑， [21:01.51]以至于呢， [21:02.13]在一次公开演说当中情绪失控， [21:04.32]彻底崩溃。 [21:05.48]他曾经被约翰逊总统当做救命稻草， [21:08.31]现在呢， [21:08.87]就成为了总统的负担。 [21:10.53]所以说， [21:11.25]他在第二任******任期还没有满的时候， [21:14.22]就被仓促调派到了世界银行出任总裁。 [21:17.46]多年以后， [21:18.55]人们对他的评价仍然是毁誉参半， [21:21.40]有人认为他是美国第一流的英雄， [21:23.92]也有人认为他只懂技术， [21:25.68]毫无道德责任感。 [21:27.38]你看， [21:28.53]桑顿和麦克纳马拉的共同盲点呢， [21:30.74]就是看不到。 [21:31.83]有些事情是不能用数字来量化的， [21:34.38]他们对自己的能力有着盲目的自信， [21:36.78]但是这种自信不是来自于真实的市场或者前线经验， [21:40.41]而是高度抽象的数据化资料。 [21:42.57]那一旦遇到难以精准量化的复杂系统， [21:45.45]比如说一个庞大的企业集团， [21:47.22]一次局部战争就可能遭遇致命的挫败。 [21:50.66]那事实上呢？ [21:52.11]时节们的数字管理理念在20世纪50年代是企业管理的一剂良方， [21:56.79]但是到了80年代却成为了病症的源头。 [22:00.62]在桑顿和麦克纳马拉相继离开福特以后， [22:03.69]麦克纳马拉的左右手， [22:05.24]也就是10节成员米勒和兰迪继续留在福特， [22:08.88]分别担任总裁和副总裁。 [22:10.90]就个人来说呢？ [22:11.93]他们功成名就直到退休。 [22:14.18]然而他们在福特公司一手培育的财务部门， [22:17.15]最后发展成了畸形的庞然怪物， [22:19.42]变成了公司内部阻碍创新的最大障碍， [22:22.39]就差一点就毁了这家公司。 [22:25.00]等到兰迪从福特退休以后， [22:27.20]福特公司在第一时间做出了两件事情， [22:29.69]第一个裁剪一半的财务人员， [22:32.18]第二， [22:32.72]组织公司的中高层管理者参加研究一门课程， [22:35.90]叫非理性管理。 [22:37.60]福特公司是花了好几年时间才从完全僵化的管理制度里面慢慢的恢复了元气。 [22:44.82]好了， [22:45.48]说到这儿， [22:46.12]今天的内容就聊得差不多了， [22:47.95]下面来简单总结一下今天为你分享的内容。 [22:50.90]首先， [22:51.36]我们说到了第一点时节， [22:53.61]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理， [22:59.19]从混乱中建立起秩序， [23:00.96]从而极大的提高了效率。 [23:03.21]桑顿和他领导的统计管制处把美国对敌空战的效率提高到了惊人的地步， [23:08.37]同时为军方节省了数十亿美元的采购经费， [23:11.67]成为二战胜利关键性的力量。 [23:13.90]其次， [23:14.90]我们说到了石杰把数字分析部门变成了组织中最有权力的机构， [23:20.18]并且把数字信仰变成了一种新宗教。 [23:23.09]数字器材麦克纳马拉用它的人类电脑风格强力改造了福特汽车公司和美国国防部， [23:29.60]分别把财务部门和系统分析处变成这两个地方最有权势的组织， [23:34.64]并且通过大规模招募高学历人才的方式， [23:37.82]建立起自己的数字崇拜新宗教。 [23:40.40]那最后呢？ [23:41.07]我们说到了时节的致命盲点就是没有办法用数字来量化的复杂系统， [23:46.92]而这一点呢， [23:47.66]后来也成为他们失败的根源， [23:49.62]桑顿苦心经营多年的商业帝国轰然坍塌， [23:52.74]麦克纳马拉为越战失利而备受折磨， [23:55.38]那这一切呢， [23:56.16]都源于他们对数字的盲目信任和对数字以外事情的漠不关心。 [24:00.72]在它们表面的理性之下， [24:02.68]是一种对确定性的深深的狂热， [24:04.93]但是忽视了更有可能带来改变的不确定性。 [24:08.56]也许时节故事给我们最大的启示就是， [24:11.69]我们不可能找到一种一劳永逸的解决问题的方法， [24:15.47]对于任何难题都只能有暂时的答案。 [24:19.14]以上就是本期音频的全部内容， [24:21.54]为你准备的笔记本文字在音频下方的文稿里， [24:24.64]恭喜你又听完了一本书。
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[00:00.00]90听音乐网 www.90T8.com[00:00.38]你好，
[00:01.07]欢迎每天听本书，
[00:02.27]我是孙骁。
[00:03.69]今天为你解读的是蓝雪时节这本书的中文版，
[00:07.28]大约60万字，
[00:08.37]我会用大约24分钟为你讲述这本书的精髓，
[00:12.21]10个天才年轻人如何运用数字化思维，
[00:15.15]给二战后的美国企业界带来了一场现代管理***。
[00:19.84]你可能会好奇啊，
[00:21.02]那为什么这本书的中文译名叫蓝雪时节呢？
[00:24.70]时节指的就是10个天才，
[00:26.51]这个好理解，
[00:27.32]但是为什么叫蓝雪呢？
[00:29.32]其实蓝雪呢，
[00:30.83]指的是贵族，
[00:31.88]这个词源于古老的西班牙王室，
[00:34.22]当时的贵族们呢，
[00:35.24]在显示血统和门第的时候，
[00:37.10]都要把自己的右臂高高的举起，
[00:39.32]并且展示白皙皮肤下一根根蓝色的血管，
[00:42.53]以表示自己血统的纯正高贵。
[00:45.18]后来呢，
[00:45.91]西方人就用蓝雪来形容那些品质高贵、
[00:49.63]智慧超群的精英人物，
[00:51.49]这就是书名蓝雪时节的由来。
[00:54.48]不过有意思的是啊，
[00:55.83]这本书的英文原名并不怎么高大上，
[00:58.21]叫做the威K，
[01:00.25]直译过来就是小神童。
[01:02.20]这个名称啊，
[01:03.03]是石杰刚刚崭露头角的时候，
[01:05.32]其他人送给他们的讽刺绰号。
[01:08.00]那这本书讲的是时节，
[01:10.02]是10个二战的时候，
[01:11.28]在美***队服役的年轻军官战争中啊，
[01:14.46]他们把数字化管理引入军队，
[01:16.71]极大的提高了后勤效率，
[01:18.51]节省了数十亿美元军费，
[01:20.40]成为赢得二战胜利的关键力量。
[01:22.94]战后呢？
[01:23.49]他们又集体加盟到福特汽车公司，
[01:25.80]把他们在战争中的数字管理经验带到了福特，
[01:29.43]让当时已经陷入巨亏的福特起死回生。
[01:32.94]10个人里面，
[01:34.18]除了6名福特副总裁，
[01:36.10]2名福特总裁，
[01:37.51]2名其他上市公司的创始人，
[01:39.58]其中成就最高的一位后来当了美国******和世界银行总裁。
[01:44.50]在中国，
[01:45.71]很多人都知道蓝雪时节这本书，
[01:47.63]就是因为任正非出了一本书，
[01:49.36]叫做华为向蓝雪时节学什么。
[01:53.04]那你看，
[01:53.80]能够被华为拿来当楷模的人物，
[01:56.11]这是何等的厉害，
[01:57.67]当然了，
[01:58.39]华为对实际精神不是盲目照搬，
[02:00.79]而是实用性的拿来主义，
[02:02.59]是批判的学习。
[02:04.36]那好了，
[02:05.30]介绍完这本书的基本情况，
[02:06.89]那么下面呢，
[02:07.66]我就来为你详细的讲述书中内容，
[02:10.55]蓝雪时节的故事主要有三个重点内容，
[02:13.40]第一点，
[02:14.51]时节用事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基的传统管理，
[02:20.99]从混乱中建立秩序，
[02:22.64]从而极大地提高了效率。
[02:24.54]第二点，
[02:25.78]时杰把数字分析部门向军队的统计部门和公司的财务部门变成了组织中最有权力的机构，
[02:32.92]并且把数字信仰变成了一种新宗教。
[02:36.00]第3点时节的致命盲点就是无法用数字来量化的复杂系统，
[02:41.26]那这一点后来成为他们失败的根源。
[02:44.14]限于篇幅呢，
[02:45.05]我们不可能一一讲述10个人的经历，
[02:47.33]我们选了其中最有影响力的几位来跟你详细说一说。
[02:51.46]好了，
[02:51.89]那下面呢，
[02:52.55]我们就来先说第一点时节，
[02:54.70]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理，
[03:00.56]从混乱中建立起秩序，
[03:02.48]从而极大的提高了效率。
[03:04.46]那这一点，
[03:05.25]我们要从10节团队的****物查尔斯桑顿从二战中的卓越表现说起。
[03:11.08]在二战初期，
[03:12.38]美国陆军航空队的内部管理特别混乱。
[03:15.05]航空队啊，
[03:15.80]不知道手上有多少军官，
[03:17.33]多少士兵，
[03:18.29]也不知道每个士兵受过什么专长训练，
[03:21.02]唯一准确的数字是现有的飞行员人数，
[03:24.41]而这个呢，
[03:25.00]还是为了记录飞行补贴的账目才做的统计。
[03:28.08]那这种情况下，
[03:29.20]飞行员和飞机数目根本达不到平衡。
[03:32.62]1942年的秋天，
[03:34.31]飞行员很多，
[03:35.26]却没有足够的飞机让他们飞。
[03:37.25]军方呢，
[03:37.82]只好限定最低的必要飞行时间，
[03:40.58]让飞行员维持飞行补贴资格。
[03:43.13]但四个月以后呢，
[03:44.15]飞行员出现了严重短缺。
[03:46.32]同样，
[03:47.23]零部件、
[03:48.01]汽油、
[03:48.64]炸弹这些物资也没有可靠的数据记录。
[03:51.82]可能某个基地的轰炸机故障停飞等能换新零件，
[03:55.06]而就在几十公里以外的另一个基地上，
[03:57.22]这个急需的零件囤积了，
[03:58.74]可以用10年的库存。
[04:00.04]但是需要零件的人没有一个指导。
[04:02.32]飞机如果在海外故障，
[04:04.03]通常要等6个月才能拿到必要的零件，
[04:06.61]最严重的时候，
[04:07.75]高达12%的飞机因为缺零件而停飞。
[04:11.22]更荒唐的是呢，
[04:12.43]航空队里面并不是没有人在做资料统计，
[04:15.13]而是号称有十几个部门在负责统计。
[04:18.01]然而他们的大部分时间都是用在争论谁的数字才是正确的，
[04:23.17]像飞机数量、
[04:24.10]飞行员数量、
[04:25.15]关键零部件库存这些最基本的信息，
[04:27.94]各个部门提供的数据都是相互矛盾的，
[04:30.49]那就更别说各种各样的计划书、
[04:32.76]分析报告，
[04:33.82]完全是各个部门各自杜撰计划，
[04:36.28]捏造数据，
[04:37.27]没有确实的事实依据，
[04:39.04]所有的报告都相互对不上。
[04:41.42]那结果就是，
[04:42.72]当航空队司令官阿诺德将军在内部会议上问，
[04:45.60]啊，
[04:45.86]我们的航空队总共有多少个人啊？
[04:48.30]人事、
[04:48.93]作战、
[04:49.53]情报和物资部门说出来的答案全都不一样。
[04:53.08]阿诺德将军呢？
[04:54.16]就气愤的说，
[04:54.92]啊，
[04:55.18]我绝不允许再有这样的情形，
[04:57.23]如果我问你们航空队有多少人员，
[04:59.38]多少飞机，
[05:00.29]我要的是一个答案，
[05:01.55]不管他是对还是错，
[05:03.14]我就只要一个答案。
[05:05.28]后来呢？
[05:06.07]在无奈之下，
[05:06.99]阿诺德将军想要得到任何一个数据，
[05:09.55]都只能跟4个不同的部门要相同的资料，
[05:12.28]然后挑出最接近的两组数字，
[05:14.41]就当做正确的答案了。
[05:16.62]那你看，
[05:17.71]对于航空队这种不可思议的混乱局面，
[05:20.32]精于数字的桑顿立刻就意识到，
[05:22.60]这恰恰就是自己大展宏图的绝好机会。
[05:25.87]后来呢，
[05:26.52]他经常用这句话来激励自己的手下，
[05:29.20]说，
[05:29.49]知识就是力量，
[05:30.79]在这片混乱中，
[05:31.99]我们将是唯一有知识的人，
[05:34.09]其他人只能瞎猜。
[05:36.60]1942年3月，
[05:37.90]桑顿临危受命，
[05:39.16]被阿诺德将军任命为统计管制处负责人。
[05:42.88]他的任务就是搜集关于战争的事实和数据，
[05:45.97]并且直接向军方高层做出决策建议。
[05:50.28]统计管制处拿出的第一份重要报告，
[05:52.75]是航空队有史以来第一份精确的量化表。
[05:56.32]这份报告呢，
[05:57.09]后来成为航空队分派飞机人员、
[06:00.34]配置装备、
[06:01.21]拟定训练时间表、
[06:02.65]动员部队的决策依据。
[06:04.87]报告里面要求部队每天要提交清单，
[06:07.96]详细的列出所有飞机的数目、
[06:10.12]部署情形、
[06:11.23]所在位置及使用状况等等。
[06:13.44]虽然说这只是一部初步记录，
[06:15.43]但是却让桑顿首次意识到数字能够发挥多么惊人的力量。
[06:20.29]之后呢，
[06:20.80]桑顿啊，
[06:21.24]就把他的统计管制官派驻到美军的在全球各地的指挥中心，
[06:26.11]专门搜集人员和装备的资料和数据，
[06:28.72]并且把他们变成有意义的内参报告通过一个平行***的指挥体系源源不断的流进航空队总部。
[06:36.52]那每天早上都会有一份最新统计报告呈送到阿诺德将军的桌子上，
[06:41.33]详细的指出几千架飞机、
[06:43.49]地勤人员，
[06:44.48]成千上万的零件，
[06:45.92]数十亿加仑的汽油，
[06:47.39]确切的数目和所在地点，
[06:49.07]那这个就是桑顿整个业务的生命线。
[06:52.00]在战争后期啊，
[06:53.45]三顿的报告成为了战争决策的权威依据，
[06:56.36]可以决定某个机型是保留还是继续使用，
[07:00.17]甚至还能改变兵力部署决策。
[07:02.98]比如陆军航空队有两种主要的轰炸机型，
[07:06.08]B17和B24。
[07:07.67]很多人认为B24比B17更有杀伤力，
[07:10.76]因为它能携带的炸弹多了50%，
[07:13.31]而且在空战中较少遇到严重损坏。
[07:15.95]然而，
[07:16.31]桑顿通过分析数据发现，
[07:18.14]B24能够在战斗中保持这么好的成绩，
[07:21.05]唯一的原因就是出勤的距离比较近，
[07:23.48]危险性比较低，
[07:24.61]所以能够提高人员的士气，
[07:26.24]减少伤亡。
[07:27.50]这类轰炸机一旦受损，
[07:29.15]安全返程的机会要比B17少得多。
[07:31.80]它的其他表现，
[07:32.79]比如命中率这些也不如B17。
[07:35.15]三顿的报告最终让B17成为重点机种，
[07:38.10]并减少了B24的产量。
[07:40.18]又比如说，
[07:41.15]到大战末期，
[07:42.29]美国准备对日本发动最后的攻击，
[07:44.75]桑顿又提出了一份令人震惊的分析，
[07:47.48]航空队当时已经开始把欧洲的B17和B24轰炸机移防到太平洋，
[07:52.15]准备击溃日本。
[07:53.27]但是桑顿反对这项计划，
[07:55.25]提议呢，
[07:55.84]应该使用较新的机型B29轰炸机。
[07:58.86]他用数据证明，
[08:00.13]B29轰炸机每月只需要1.5万小时的战斗就能投下2.8万吨炸弹，
[08:05.62]而B17和B24轰炸机群要达到同样的目标，
[08:08.68]必须花上9万小时。
[08:10.39]同时，
[08:10.81]B29轰炸机可以减少70%的机缘伤亡和失踪，
[08:14.65]每年也可以减少2.5亿加仑的汽油。
[08:17.65]那最终航空队接受桑顿的建议，
[08:20.01]终止了伊防计划，
[08:21.28]不再调派欧洲的重型轰炸机群。
[08:24.04]整个二战期间，
[08:25.40]桑顿和他领导的统计管制处借助数字化管理，
[08:29.72]提高了美军对敌空战的效率，
[08:32.06]同时为军方节省了数十亿美元的采购经费，
[08:35.09]成为二战胜利的关键性力量。
[08:37.34]桑顿本人呢，
[08:38.30]也凭借在战争中的巨大贡献获得了杰出服役勋章。
[08:43.28]那上面呢，
[08:44.09]就是为你讲述的第一个重点时节，
[08:46.50]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理，
[08:52.08]从混乱中建立起秩序，
[08:53.94]从而极大的提高了效率。
[08:55.90]接下来我们来说第二个重点，
[08:57.89]直接把数字分析部门，
[08:59.66]比如军队的统计部门和公司的财务部门，
[09:02.60]变成了组织中最有权力的机构，
[09:05.18]并且把数字信仰变成一种新宗教。
[09:08.58]在一般人的印象里面，
[09:09.84]每天与数字打交道的人，
[09:11.71]比如说统计员、
[09:12.79]会计员、
[09:13.44]审计员，
[09:13.90]这些都是一些谨小慎微、
[09:15.82]循规蹈矩的办事员，
[09:17.47]他们的日常工作就是埋头写写算算，
[09:19.99]制作报表，
[09:21.07]似乎和权力根本沾不上边。
[09:23.62]但是呢？
[09:24.44]时节这群人却懂得运用数字的巨大威力来影响他人，
[09:28.70]从而获得常人难以想象的***。
[09:31.66]就像在一开始，
[09:32.99]桑顿奉命处长统计管制处是被很多人当做一个笑话来看的。
[09:37.28]桑顿当时只是一个28岁的少校，
[09:39.50]服役不满一年，
[09:40.70]又没受过一天真正的军事训练。
[09:43.32]还有人说风凉话，
[09:44.74]说天知道统计管制官能干什么，
[09:47.29]到福利社数瓶盖吗？
[09:49.32]那其实呢？
[09:50.14]统计管制处这个名字本身就暗藏玄机，
[09:53.47]统计只是手段，
[09:55.06]管制才是目标。
[09:56.47]其中的要害在于搜集数字和事实本身并不会产生多大影响力，
[10:01.27]但是通过挖掘由数字透露出来的变化趋势，
[10:04.57]进而解析这些变化趋势所代表的意义，
[10:07.30]就拥有了巨大的话语权。
[10:08.98]并且很少有人敢质疑，
[10:10.72]到二战结束以后，
[10:11.89]桑顿手下有3000名在哈佛商学院受过训的优秀军官，
[10:15.67]还有1.5万名后勤人员听他的指挥调度。
[10:18.79]统计管制处有66个遍布全球的驻外单位，
[10:22.42]拥有全球最大的中央控制计算机设备和***的电传系统。
[10:26.60]这个部门就像一部巨大的分析思考机器，
[10:30.03]当时被称为有史以来人类所经营过的最庞大的全球性运作。
[10:35.13]而桑顿在军中掌握的实际大权甚至让他获得了拿破仑在世的称号。
[10:40.68]说完桑顿，
[10:41.52]再来给你介绍一位石杰团队中的天才麦克纳玛拉。
[10:45.88]他把数字信仰变成了一种狂热的新宗教，
[10:48.82]他自己成为高高在上的教皇。
[10:50.98]二战前，
[10:51.63]麦克纳马拉是哈佛商学院的年轻教师，
[10:54.43]受到桑顿的领袖魅力感召参军入伍，
[10:57.25]立刻成为桑顿的左右手。
[10:59.05]二战以后，
[10:59.79]进入福特汽车公司，
[11:01.36]麦克纳马拉凭借材质迅速蹿升。
[11:04.18]虽然说他个人对汽车毫无兴趣，
[11:06.08]却在激烈的竞争里面杀出重围，
[11:08.27]最终坐上了福特汽车公司的总裁宝座。
[11:11.42]之后，
[11:12.08]麦克纳马拉更是攀上了人生的最高峰，
[11:14.84]应美国总统肯尼迪之邀出任******。
[11:18.34]在担任******7年的时间里面，
[11:20.93]他成为华盛顿公认的仅次于总统的2号人物。
[11:25.18]从*********以后，
[11:26.84]麦克纳马拉还当了13年世界银行总裁。
[11:30.59]那为什么麦克纳马拉能取得这样的成就呢？
[11:33.71]他的敌人称他为顶尖的数字人种，
[11:36.86]他的朋友呢，
[11:37.51]也送给他一个绰号叫人类电脑。
[11:39.98]的确，
[11:41.10]麦克纳马拉的思考模式简直跟电脑一模一样，
[11:44.58]某一般人做决定，
[11:45.87]通常呢，
[11:46.40]是根据自己的直觉、
[11:47.70]心情或者喜好，
[11:49.08]而麦克纳马拉呢，
[11:50.19]则是完全将个人的因素放在一边，
[11:52.62]只通过事实和数据来考虑问题。
[11:55.64]他会想方设法弄清楚事件的每一个细节，
[11:58.50]找出所有资料，
[11:59.67]得到相应的数字，
[12:00.90]然后根据这些数字归纳出一个合乎逻辑的理性结论。
[12:04.77]因此呢，
[12:05.61]麦克纳马拉做事情典型的方式就是一切量化，
[12:09.33]事事要求精确。
[12:11.04]比如说全家出去度假露营的时候，
[12:13.21]他会仔细的分析每个人该带多少食物、
[12:16.06]饮水和器材，
[12:17.23]以及每样东西的体积和重量。
[12:19.76]他认为，
[12:20.91]只要是事实，
[12:22.02]就可以量化，
[12:23.22]凡是不能量化的事情，
[12:24.72]它就不是事实。
[12:26.20]在福特公司，
[12:27.32]基于这种只相信数字的管理理念，
[12:30.02]麦克纳马拉将财务部门变成了公司新的权力中心。
[12:34.37]财务部门的工作职能不再仅限于审计、
[12:37.37]会计、
[12:37.91]现金管理这些传统的业务领域，
[12:40.01]而是全面评估公司所有业务的成本、
[12:43.05]价格和利润。
[12:44.30]财务部门无所不管。
[12:46.26]公司所有的长期规划、
[12:47.82]重大投资、
[12:48.87]经销与维修制度的数字模拟，
[12:51.18]都必须倚重财务分析。
[12:53.04]对于公司的每一个重大活动，
[12:54.75]财务部门都要进行全市评估甚至批评，
[12:57.90]定期提出报告。
[12:59.42]那这种把财务数据作为最高权威的管理模式，
[13:03.42]被纽约时报的一位记者称为太空时代的管理方法。
[13:07.58]麦克纳马拉呢？
[13:08.61]有两个左右手，
[13:09.57]米勒和兰迪，
[13:10.59]他们都是师杰成员，
[13:12.12]并且和麦克纳马拉一样，
[13:13.79]都是出自常春藤联盟的知识精英。
[13:16.68]他们认为，
[13:17.95]福特管理层的元老们大多没有受过正规教育，
[13:20.86]跟不上他们正在发起的数字管理***，
[13:23.59]于是在公司里面发起了一场静悄悄的政变，
[13:27.19]把这些元老逐渐革职，
[13:29.41]由执掌财务部门的兰迪亲自去哈佛、
[13:32.40]斯坦福、
[13:33.00]芝加哥这些高校招聘最优秀的MBA毕业生引进财务部门。
[13:37.76]结果，
[13:38.16]财务人员变成公司里最有才能的经理人，
[13:41.34]他们在公司内部处处高人一等。
[13:44.68]财务部门成为了福特公司内部的知识圣殿，
[13:47.48]甚至被称为兰迪经济学院。
[13:49.61]兰迪本人呢，
[13:50.66]是虔诚的****徒，
[13:52.28]他在公司里把理性主义和计量方法变成一种世俗的宗教，
[13:56.78]被奉为平民教皇，
[13:58.28]拥有数千名年轻聪明、
[14:00.26]忠心耿耿的门徒。
[14:01.64]那这批训练有素的门徒一旦跳槽到其他公司，
[14:04.90]通常都能当上重要职位，
[14:06.80]甚至直接当上总裁。
[14:08.70]也正是因为这批人把时节的数字管理理念传播到了整个美国企业界，
[14:13.90]在企业界创造了数字人这个全新的物种。
[14:18.16]等到麦克纳马拉当上了******，
[14:20.51]他也采取同样的方法来全面改造国防部，
[14:23.99]把五角大楼过去重视军机经验和直觉的文化，
[14:27.65]替换成了重视事实和数字的新宗教。
[14:31.42]那些传统的将领相信抽象的分析是有局限的，
[14:35.24]不可能考虑到跟战争胜败直接相关的但是无法计量的因素，
[14:39.40]比如说士气、
[14:40.31]纪律、
[14:41.00]领导能力、
[14:41.87]品德和勇气。
[14:43.30]但是，
[14:43.70]麦克纳马拉坚持认为，
[14:45.11]系统分析只不过是量化的常识。
[14:47.96]麦克纳马拉把传统高阶将领放在一边，
[14:50.60]到处招兵买马，
[14:51.95]网罗人才，
[14:52.85]聘用大量拥有专业学位的年轻教授啊、
[14:55.82]数学家啊、
[14:56.51]理论专家为他效力，
[14:58.67]结果呢，
[14:59.38]就是幕僚人数大幅度扩张。
[15:01.90]部长办公室的人员达到2300人，
[15:04.40]占了五角大楼人数的1/10。
[15:06.65]其中核心部门叫做系统分析处，
[15:09.38]拥有将近200名分析师，
[15:11.36]其中120个人拥有MBA或者博士学位。
[15:15.10]系统分析处在国防部，
[15:16.99]就类似于财务部门在福特公司，
[15:19.12]那是位高权重。
[15:20.48]国防部的每一个决策都必须根据系统分析处的专家所汇集的事实。
[15:25.66]在麦克纳马拉执掌国防部的7年间，
[15:28.28]系统分析方法成为一种信仰，
[15:30.65]他手下的庞大分析师团队则变成了一批数字信徒，
[15:34.13]对于数字有一股宗教般的狂热。
[15:37.02]那就这样，
[15:37.93]麦克纳马拉以他计算机战士的雷厉风行，
[15:41.35]用数字强力改造了福特汽车公司和美国国防部，
[15:45.04]并且把这种崇尚数字的理性思维模式变成了一种本质傲慢而且自大的新教派。
[15:51.82]那上面呢，
[15:52.73]就为你讲述的是第二个重点时节，
[15:55.28]把数字分析部门变成组织中最有权力的机构，
[15:58.88]并且把数字信仰变成了一种新宗教。
[16:02.02]那接下来我们来说第三个重点时节的致命盲点，
[16:06.44]就是无法用数字来量化的复杂系统，
[16:08.99]这一点后来成为他们失败的根源。
[16:12.58]那石杰的故事呢？
[16:13.81]并不是一个简单的成功励志传奇，
[16:16.22]事实上，
[16:16.88]理性主义一路凯歌高奏的主旋律到全书刚刚过半的时候就戛然而止了，
[16:22.40]接下来就是一连串的滑铁卢事件。
[16:25.14]作者试图通过这种安排让我们自己思考，
[16:28.48]像这样一群智力非凡、
[16:30.06]精力充沛、
[16:31.15]野心勃勃的天才，
[16:32.65]为什么会遭遇惨败呢？
[16:34.84]前面说过的世界领袖查尔斯桑顿在离开福特以后另起炉灶，
[16:39.23]他花了10年的时间，
[16:40.54]就把一个营业额只有300万美元、
[16:42.92]员工只有250人的利顿工业公司变成了华尔街成长最快的上市公司。
[16:48.72]10年中，
[16:49.65]立顿工业公司营业额增加了185倍，
[16:52.60]利润增加100倍，
[16:53.98]以5亿美元的营业额跻身全美的前100名大企业。
[16:58.40]而桑顿采用的方法就是马不停蹄的兼并收购，
[17:02.19]一共收购了40家公司，
[17:04.05]可以说它就是现代大企业收购运动的开山鼻祖。
[17:08.26]就在麦克纳马拉就任******期间，
[17:11.15]桑顿也达到了人生的巅峰，
[17:12.95]成为可以和亨利、
[17:14.15]福特比肩的工业巨子，
[17:15.74]成为华尔街和金融媒体口中的传奇人物。
[17:18.88]然而，
[17:19.43]桑顿不了解的是，
[17:20.42]你每购买一家企业，
[17:21.73]也就买下了一堆问题，
[17:23.24]你买的越多，
[17:24.20]承接的问题也越多。
[17:25.55]那更何况，
[17:26.69]桑顿收购的产业之间往往是毫不相关的，
[17:29.53]他不了解这些企业的具体产品和服务，
[17:32.18]也不具备足够的经验和专业背景来评量每一个子公司的业绩，
[17:36.80]他就只看重数字，
[17:38.09]什么资产报酬率、
[17:39.26]营运利润、
[17:40.01]营业额。
[17:41.06]所以啊，
[17:41.82]桑顿越来越依赖财务报表来运作它的工业帝国，
[17:45.54]数字成了集体内部唯一重要的事情，
[17:47.88]而真实的业务情况反而变得无关紧要了。
[17:51.12]这种管理危机啊，
[17:52.20]在长达十数年的时间里被利顿工业的高速增长光环所掩盖。
[17:57.00]但是呢，
[17:58.12]靠收购获得的高增长是不可能一直持续的。
[18:01.87]站在我们后来人的角度来看，
[18:03.82]利顿工业公司的崩溃其实是早就注定了的。
[18:07.30]所以，
[18:07.60]果不其然，
[18:08.42]在桑顿接管了利润工业公司15年之后，
[18:11.21]公司毫无征兆地忽然结束了连续57个季度的营业收入增长，
[18:15.68]利润也是随着骤降。
[18:17.64]这个消息传出来以后，
[18:19.21]立顿工业的股价出现了雪崩式的下跌，
[18:22.21]在一个月之内，
[18:23.23]股价被腰斩。
[18:24.74]在这之后呢？
[18:25.71]立顿工业失去了华尔街明星企业的光环，
[18:28.47]始终也没有能够从经营泥潭中彻底走出来，
[18:31.37]那就变成了一个步履蹒跚、
[18:33.39]不再流行的过气集团公司。
[18:35.82]直到桑顿十多年以后去世，
[18:38.16]立顿工业也没有恢复昔日荣光。
[18:41.50]说完桑顿，
[18:42.43]我们再来看看人类电脑麦克纳马拉的结局。
[18:46.31]他在福特的15年里面是顺风顺水，
[18:48.92]一路平步青云，
[18:49.94]直到坐上总裁宝座。
[18:51.65]然而在出任******之后，
[18:53.38]却对越南战争重大判断失误。
[18:56.42]麦克纳马拉呢，
[18:57.41]是坚定的主战派，
[18:58.50]他向肯尼迪总统啊，
[18:59.81]主动请缨，
[19:00.87]由他来担任处理越南问题的主要负责人，
[19:03.75]以至于后来由国会议员把越战直接称为麦克纳马拉的战争。
[19:09.30]它用来指挥战争的重要工具呢，
[19:11.88]就是数字。
[19:13.18]每个月战争的进展会用统计来衡量，
[19:15.82]死亡人数、
[19:16.72]杀敌比率、
[19:17.80]缴获武器数、
[19:18.82]打通的河道和道路长度、
[19:20.83]评定的乡村数量，
[19:22.30]政府控制的人口比例，
[19:24.07]完成的后勤设施数量等等。
[19:26.66]每次有人要求麦克纳马拉评估在越南某项军事行动的成败的时候，
[19:31.68]他的回答会精确的令人难以置信啊，
[19:34.19]他会说，
[19:35.07]某一个行动应该有65%的机会，
[19:38.01]另一项行动有30%的机会。
[19:40.72]因为前方传回的数字令人非常乐观，
[19:44.03]麦克纳马拉甚至公开预测说，
[19:45.95]美国啊，
[19:46.45]在越南的主要军事任务可以在1965年底结束。
[19:50.58]但是这次呢，
[19:51.97]麦克纳马拉的数字魔法彻底失灵了。
[19:54.73]这首先是因为前方传回的数据严重失真，
[19:58.27]你像杀敌人数这样的数据，
[20:00.49]最初呢，
[20:01.03]是由战场上的班或者排发出来的，
[20:03.67]然后再通过官僚体系往上送，
[20:05.74]那每经过一关，
[20:07.21]数字就会增加营级固定夸大从连级上来的数字。
[20:11.47]团级呢，
[20:12.04]在提高从营级过来的数字，
[20:13.99]到麦克纳马拉在华盛顿的办公桌，
[20:16.14]那最初的数字不知道夸大多少倍了。
[20:18.88]夸大的战果让每个人都高兴，
[20:21.62]夸大敌人的伤亡不会有惩罚，
[20:23.69]低估却可能引来严厉的质疑。
[20:26.20]不过呢，
[20:27.17]即使能够确保数字的精确性，
[20:29.09]麦克纳马拉仍然不可能做出正确结论。
[20:31.58]那是因为越南采取游击战术，
[20:33.89]只选择时机和地点对他们有利的才战斗，
[20:37.10]他们能够承受的人员损失远比美国估计的要高得多。
[20:41.32]那随着美军陷入了越战泥潭，
[20:43.70]越战就成为麦克纳马拉一生犯下的最大的错误。
[20:47.21]他遭到了越来越多的反对、
[20:49.03]质疑和公开的抨击，
[20:50.63]甚至先后遭到哈佛大学学生和5万多名反战******者的围攻。
[20:56.04]麦克纳马拉生平第一次对自己冷酷的理性主义产生严重的怀疑，
[21:01.51]以至于呢，
[21:02.13]在一次公开演说当中情绪失控，
[21:04.32]彻底崩溃。
[21:05.48]他曾经被约翰逊总统当做救命稻草，
[21:08.31]现在呢，
[21:08.87]就成为了总统的负担。
[21:10.53]所以说，
[21:11.25]他在第二任******任期还没有满的时候，
[21:14.22]就被仓促调派到了世界银行出任总裁。
[21:17.46]多年以后，
[21:18.55]人们对他的评价仍然是毁誉参半，
[21:21.40]有人认为他是美国第一流的英雄，
[21:23.92]也有人认为他只懂技术，
[21:25.68]毫无道德责任感。
[21:27.38]你看，
[21:28.53]桑顿和麦克纳马拉的共同盲点呢，
[21:30.74]就是看不到。
[21:31.83]有些事情是不能用数字来量化的，
[21:34.38]他们对自己的能力有着盲目的自信，
[21:36.78]但是这种自信不是来自于真实的市场或者前线经验，
[21:40.41]而是高度抽象的数据化资料。
[21:42.57]那一旦遇到难以精准量化的复杂系统，
[21:45.45]比如说一个庞大的企业集团，
[21:47.22]一次局部战争就可能遭遇致命的挫败。
[21:50.66]那事实上呢？
[21:52.11]时节们的数字管理理念在20世纪50年代是企业管理的一剂良方，
[21:56.79]但是到了80年代却成为了病症的源头。
[22:00.62]在桑顿和麦克纳马拉相继离开福特以后，
[22:03.69]麦克纳马拉的左右手，
[22:05.24]也就是10节成员米勒和兰迪继续留在福特，
[22:08.88]分别担任总裁和副总裁。
[22:10.90]就个人来说呢？
[22:11.93]他们功成名就直到退休。
[22:14.18]然而他们在福特公司一手培育的财务部门，
[22:17.15]最后发展成了畸形的庞然怪物，
[22:19.42]变成了公司内部阻碍创新的最大障碍，
[22:22.39]就差一点就毁了这家公司。
[22:25.00]等到兰迪从福特退休以后，
[22:27.20]福特公司在第一时间做出了两件事情，
[22:29.69]第一个裁剪一半的财务人员，
[22:32.18]第二，
[22:32.72]组织公司的中高层管理者参加研究一门课程，
[22:35.90]叫非理性管理。
[22:37.60]福特公司是花了好几年时间才从完全僵化的管理制度里面慢慢的恢复了元气。
[22:44.82]好了，
[22:45.48]说到这儿，
[22:46.12]今天的内容就聊得差不多了，
[22:47.95]下面来简单总结一下今天为你分享的内容。
[22:50.90]首先，
[22:51.36]我们说到了第一点时节，
[22:53.61]用以事实和数字为基础的理性管理替代了以经验和直觉为基础的传统管理，
[22:59.19]从混乱中建立起秩序，
[23:00.96]从而极大的提高了效率。
[23:03.21]桑顿和他领导的统计管制处把美国对敌空战的效率提高到了惊人的地步，
[23:08.37]同时为军方节省了数十亿美元的采购经费，
[23:11.67]成为二战胜利关键性的力量。
[23:13.90]其次，
[23:14.90]我们说到了石杰把数字分析部门变成了组织中最有权力的机构，
[23:20.18]并且把数字信仰变成了一种新宗教。
[23:23.09]数字器材麦克纳马拉用它的人类电脑风格强力改造了福特汽车公司和美国国防部，
[23:29.60]分别把财务部门和系统分析处变成这两个地方最有权势的组织，
[23:34.64]并且通过大规模招募高学历人才的方式，
[23:37.82]建立起自己的数字崇拜新宗教。
[23:40.40]那最后呢？
[23:41.07]我们说到了时节的致命盲点就是没有办法用数字来量化的复杂系统，
[23:46.92]而这一点呢，
[23:47.66]后来也成为他们失败的根源，
[23:49.62]桑顿苦心经营多年的商业帝国轰然坍塌，
[23:52.74]麦克纳马拉为越战失利而备受折磨，
[23:55.38]那这一切呢，
[23:56.16]都源于他们对数字的盲目信任和对数字以外事情的漠不关心。
[24:00.72]在它们表面的理性之下，
[24:02.68]是一种对确定性的深深的狂热，
[24:04.93]但是忽视了更有可能带来改变的不确定性。
[24:08.56]也许时节故事给我们最大的启示就是，
[24:11.69]我们不可能找到一种一劳永逸的解决问题的方法，
[24:15.47]对于任何难题都只能有暂时的答案。
[24:19.14]以上就是本期音频的全部内容，
[24:21.54]为你准备的笔记本文字在音频下方的文稿里，
[24:24.64]恭喜你又听完了一本书。
